De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een manier om doelen en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen vanuit een
financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven (zie volgende sheet).
Geïntroduceerd door Kaplan & Norton als hulpmiddel voor prestatiemanagement in 1992.
Ontwikkeld tot een integraal instrument voor de beschrijving en invoering van
bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend is deze klantengroep en hoe tevreden?
Het interne processen-perspectief
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Het leer- & groei-perspectief
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Invoering van de Balanced Scorecard
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Drucker over persoonlijke effectiviteit
The Effective Executive (1966)
Gewoonte 1: Ga bewust om met je tijd
Gewoonte 2: Richt je op duidelijke resultaten
Gewoonte 3: Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
Gewoonte 4: Doe eerst de belangrijkste dingen
Gewoonte 5: Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
De toekomst van de maatschappij
Demografie is drijvende kracht. In steeds meer landen zijn 50-plussers dominant.
Ouderen zullen steeds langer blijven werken. Vooral als adviseurs, parttimers en tijdelijke
medewerkers.
Om beroepsbevolking op peil te houden, is een nieuwe immigratiegolf nodig in westerse
landen.
Kennismaatschappij biedt vele kansen. Maar ook: hoge eisen aan en hoge druk op
kenniswerkers.
De toekomst van organisaties
Bezit is niet meer de samenbindende factor, maar strategie. Steeds meer joint-ventures en
netwerken.
Moderne kenniswerkers moet je behandelen wals vrijwilligers. Ze willen een duidelijk doel,
respect en verantwoordelijkheid.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt steeds groter. Ruim de helft van de 100
grootste economische wereldmachten bestaat uit bedrijven.
De toekomst van professionals
Kenniswerkers vormen meerderheid van beroepsbevolking. Grote invloed op samenleving.
Kenniswerkers zien zichzelf niet meer als werknemers, maar als gelijken van de organisatie
die hen inhuurt.
Gemiddelde kenniswerker zal langer leven dan gemiddeld bedrijf. Permanente scholing wordt
steeds belangrijker.
Drucker voorspelt tweedeling in het onderwijs. Onderwijs dat mensen klaarstoomt voor de
kennismaatschappij en onderwijs dat mensen inzetbaar houdt.
De toekomst van technologie
Niet de T, maar de I in IT wordt het belangrijkst. Bedoeling en betekenis van informatie zijn
wezenlijker dan de techologie waarmee deze wordt opgeslagen en getransporteerd.
Belangrijkste informatie is de informatie van buiten de organisatie. Essentieel om te
overleven in snel veranderende markten.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een manier om doelen en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen vanuit een
financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven (zie volgende sheet).
Geïntroduceerd door Kaplan & Norton als hulpmiddel voor prestatiemanagement in 1992.
Ontwikkeld tot een integraal instrument voor de beschrijving en invoering van
bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Het interne processen-perspectief
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Het leer- & groei-perspectief
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Invoering van de Balanced Scorecard
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Drucker over persoonlijke effectiviteit
The Effective Executive (1966)
Gewoonte 1: Ga bewust om met je tijd
Gewoonte 2: Richt je op duidelijke resultaten
Gewoonte 3: Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
Gewoonte 4: Doe eerst de belangrijkste dingen
Gewoonte 5: Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
De toekomst van de maatschappij
Demografie is drijvende kracht. In steeds meer landen zijn 50-plussers dominant.
Ouderen zullen steeds langer blijven werken. Vooral als adviseurs, parttimers en tijdelijke
medewerkers.
Om beroepsbevolking op peil te houden, is een nieuwe immigratiegolf nodig in westerse
landen.
Kennismaatschappij biedt vele kansen. Maar ook: hoge eisen aan en hoge druk op
kenniswerkers.
De toekomst van organisaties
Bezit is niet meer de samenbindende factor, maar strategie. Steeds meer joint-ventures en
netwerken.
Moderne kenniswerkers moet je behandelen wals vrijwilligers. Ze willen een duidelijk doel,
respect en verantwoordelijkheid.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt steeds groter. Ruim de helft van de 100
grootste economische wereldmachten bestaat uit bedrijven.
De toekomst van professionals
Kenniswerkers vormen meerderheid van beroepsbevolking. Grote invloed op samenleving.
Kenniswerkers zien zichzelf niet meer als werknemers, maar als gelijken van de organisatie
die hen inhuurt.
Gemiddelde kenniswerker zal langer leven dan gemiddeld bedrijf. Permanente scholing wordt
steeds belangrijker.
Drucker voorspelt tweedeling in het onderwijs. Onderwijs dat mensen klaarstoomt voor de
kennismaatschappij en onderwijs dat mensen inzetbaar houdt.
De toekomst van technologie
Niet de T, maar de I in IT wordt het belangrijkst. Bedoeling en betekenis van informatie zijn
wezenlijker dan de techologie waarmee deze wordt opgeslagen en getransporteerd.
Belangrijkste informatie is de informatie van buiten de organisatie. Essentieel om te
overleven in snel veranderende markten.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een manier om doelen en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen vanuit een
financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven (zie volgende sheet).
Geïntroduceerd door Kaplan & Norton als hulpmiddel voor prestatiemanagement in 1992.
Ontwikkeld tot een integraal instrument voor de beschrijving en invoering van
bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
Het leer- & groei-perspectief
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Invoering van de Balanced Scorecard
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Drucker over persoonlijke effectiviteit
The Effective Executive (1966)
Gewoonte 1: Ga bewust om met je tijd
Gewoonte 2: Richt je op duidelijke resultaten
Gewoonte 3: Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
Gewoonte 4: Doe eerst de belangrijkste dingen
Gewoonte 5: Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
De toekomst van de maatschappij
Demografie is drijvende kracht. In steeds meer landen zijn 50-plussers dominant.
Ouderen zullen steeds langer blijven werken. Vooral als adviseurs, parttimers en tijdelijke
medewerkers.
Om beroepsbevolking op peil te houden, is een nieuwe immigratiegolf nodig in westerse
landen.
Kennismaatschappij biedt vele kansen. Maar ook: hoge eisen aan en hoge druk op
kenniswerkers.
De toekomst van organisaties
Bezit is niet meer de samenbindende factor, maar strategie. Steeds meer joint-ventures en
netwerken.
Moderne kenniswerkers moet je behandelen wals vrijwilligers. Ze willen een duidelijk doel,
respect en verantwoordelijkheid.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt steeds groter. Ruim de helft van de 100
grootste economische wereldmachten bestaat uit bedrijven.
De toekomst van professionals
Kenniswerkers vormen meerderheid van beroepsbevolking. Grote invloed op samenleving.
Kenniswerkers zien zichzelf niet meer als werknemers, maar als gelijken van de organisatie
die hen inhuurt.
Gemiddelde kenniswerker zal langer leven dan gemiddeld bedrijf. Permanente scholing wordt
steeds belangrijker.
Drucker voorspelt tweedeling in het onderwijs. Onderwijs dat mensen klaarstoomt voor de
kennismaatschappij en onderwijs dat mensen inzetbaar houdt.
De toekomst van technologie
Niet de T, maar de I in IT wordt het belangrijkst. Bedoeling en betekenis van informatie zijn
wezenlijker dan de techologie waarmee deze wordt opgeslagen en getransporteerd.
Belangrijkste informatie is de informatie van buiten de organisatie. Essentieel om te
overleven in snel veranderende markten.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een manier om doelen en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen vanuit een
financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven: klant; interne processen;
leren & groeien.
Geïntroduceerd door Kaplan & Norton als hulpmiddel voor prestatiemanagement in 1992.
Ontwikkeld tot een integraal instrument voor de beschrijving en invoering van
bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Aandachtspunten:
Fase van onderneming, keuze van juiste maatstaf.
Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Aandachtspunten:
Tijd, kwaliteit, prestaties & service, kosten.
Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
Het leer- & groei-perspectief
Het vermogen tot vernieuwing binnen een bedrijf
Centrale vraag:
Welke veranderingen zijn nodig gegeven de marktontwikkelingen?
Aandachtspunten:
De competenties van de medewerkers, de kwaliteit van de informatiesystemen, de aansturing
van de mensen in de organisatie.
Invoering van de Balanced Scorecard
Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1974)
Het ontwikkelen van een heldere theorie achter de organisatie: What is our business? And what
should it be?
Het stimuleren van de prestaties van mensen in de organisatie. Door het delegeren van
verantwoorde-lijkheid, het geven van feedback en educatie
Het besturen van de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie. Maatschappij en milieu
dient (minimaal) geen schade te worden toegebracht.
Drucker over persoonlijke effectiviteit
The Effective Executive (1966)
Gewoonte 1: Ga bewust om met je tijd
Gewoonte 2: Richt je op duidelijke resultaten
Gewoonte 3: Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
Gewoonte 4: Doe eerst de belangrijkste dingen
Gewoonte 5: Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
De toekomst van de maatschappij
Demografie is drijvende kracht. In steeds meer landen zijn 50-plussers dominant.
Ouderen zullen steeds langer blijven werken. Vooral als adviseurs, parttimers en tijdelijke
medewerkers.
Om beroepsbevolking op peil te houden, is een nieuwe immigratiegolf nodig in westerse
landen.
Kennismaatschappij biedt vele kansen. Maar ook: hoge eisen aan en hoge druk op
kenniswerkers.
De toekomst van organisaties
Bezit is niet meer de samenbindende factor, maar strategie. Steeds meer joint-ventures en
netwerken.
Moderne kenniswerkers moet je behandelen wals vrijwilligers. Ze willen een duidelijk doel,
respect en verantwoordelijkheid.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt steeds groter. Ruim de helft van de 100
grootste economische wereldmachten bestaat uit bedrijven.
De toekomst van professionals
Kenniswerkers vormen meerderheid van beroepsbevolking. Grote invloed op samenleving.
Kenniswerkers zien zichzelf niet meer als werknemers, maar als gelijken van de organisatie
die hen inhuurt.
Gemiddelde kenniswerker zal langer leven dan gemiddeld bedrijf. Permanente scholing wordt
steeds belangrijker.
Drucker voorspelt tweedeling in het onderwijs. Onderwijs dat mensen klaarstoomt voor de
kennismaatschappij en onderwijs dat mensen inzetbaar houdt.
De toekomst van technologie
Niet de T, maar de I in IT wordt het belangrijkst. Bedoeling en betekenis van informatie zijn
wezenlijker dan de techologie waarmee deze wordt opgeslagen en getransporteerd.
Belangrijkste informatie is de informatie van buiten de organisatie. Essentieel om te
overleven in snel veranderende markten.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een manier om doelen en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen vanuit een
financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven: klant; interne processen;
leren & groeien.
Geïntroduceerd door Kaplan & Norton als hulpmiddel voor prestatiemanagement in 1992.
Ontwikkeld tot een integraal instrument voor de beschrijving en invoering van
bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Aandachtspunten:
Fase van onderneming, keuze van juiste maatstaf.
Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Aandachtspunten:
Tijd, kwaliteit, prestaties & service, kosten.
Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
Het leer- & groei-perspectief
Het vermogen tot vernieuwing binnen een bedrijf
Centrale vraag:
Welke veranderingen zijn nodig gegeven de marktontwikkelingen?
Aandachtspunten:
De competenties van de medewerkers, de kwaliteit van de informatiesystemen, de aansturing
van de mensen in de organisatie.
Invoering van de Balanced Scorecard
1. Mobilisatie (3-6 maanden): maak noodzaak duidelijk; formuleer strategie; formeer
scorecard-team; staak belemmerende projecten.
2. Ontwerp en invoering (6 maanden): diverse interview- en workshoprondes; invulling van de
vier perspectieven; koppeling aan bestaande informatiesystemen.
3. Houdbare uitvoering (12 maanden): invoering van de Balanced Scorecard; gewenning door
dagelijks gebruik; bijstellingen waar nodig.
Drucker over persoonlijke effectiviteit
The Effective Executive (1966)
Gewoonte 1: Ga bewust om met je tijd
Gewoonte 2: Richt je op duidelijke resultaten
Gewoonte 3: Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
Gewoonte 4: Doe eerst de belangrijkste dingen
Gewoonte 5: Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
De toekomst van de maatschappij
Demografie is drijvende kracht. In steeds meer landen zijn 50-plussers dominant.
Ouderen zullen steeds langer blijven werken. Vooral als adviseurs, parttimers en tijdelijke
medewerkers.
Om beroepsbevolking op peil te houden, is een nieuwe immigratiegolf nodig in westerse
landen.
Kennismaatschappij biedt vele kansen. Maar ook: hoge eisen aan en hoge druk op
kenniswerkers.
De toekomst van organisaties
Bezit is niet meer de samenbindende factor, maar strategie. Steeds meer joint-ventures en
netwerken.
Moderne kenniswerkers moet je behandelen wals vrijwilligers. Ze willen een duidelijk doel,
respect en verantwoordelijkheid.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt steeds groter. Ruim de helft van de 100
grootste economische wereldmachten bestaat uit bedrijven.
De toekomst van professionals
Kenniswerkers vormen meerderheid van beroepsbevolking. Grote invloed op samenleving.
Kenniswerkers zien zichzelf niet meer als werknemers, maar als gelijken van de organisatie
die hen inhuurt.
Gemiddelde kenniswerker zal langer leven dan gemiddeld bedrijf. Permanente scholing wordt
steeds belangrijker.
Drucker voorspelt tweedeling in het onderwijs. Onderwijs dat mensen klaarstoomt voor de
kennismaatschappij en onderwijs dat mensen inzetbaar houdt.
De toekomst van technologie
Niet de T, maar de I in IT wordt het belangrijkst. Bedoeling en betekenis van informatie zijn
wezenlijker dan de techologie waarmee deze wordt opgeslagen en getransporteerd.
Belangrijkste informatie is de informatie van buiten de organisatie. Essentieel om te
overleven in snel veranderende markten.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een manier om doelen en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen vanuit een
financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven: klant; interne processen;
leren & groeien.
Geïntroduceerd door Kaplan & Norton als hulpmiddel voor prestatiemanagement in 1992.
Ontwikkeld tot een integraal instrument voor de beschrijving en invoering van
bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Aandachtspunten:
Fase van onderneming, keuze van juiste maatstaf.
Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Aandachtspunten:
Tijd, kwaliteit, prestaties & service, kosten.
Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
Het leer- & groei-perspectief
Het vermogen tot vernieuwing binnen een bedrijf
Centrale vraag:
Welke veranderingen zijn nodig gegeven de marktontwikkelingen?
Aandachtspunten:
De competenties van de medewerkers, de kwaliteit van de informatiesystemen, de aansturing
van de mensen in de organisatie.
Invoering van de Balanced Scorecard
Mobilisatie (3-6 maanden): maak noodzaak duidelijk; formuleer strategie; formeer
scorecard-team; staak belemmerende projecten.
Ontwerp en invoering (6 maanden): diverse interview- en workshoprondes; invulling van de
vier perspectieven; koppeling aan bestaande informatiesystemen.
Houdbare uitvoering (12 maanden): invoering van de Balanced Scorecard; gewenning door
dagelijks gebruik; bijstellingen waar nodig.
Drucker over persoonlijke effectiviteit
The Effective Executive (1966)
Gewoonte 1: Ga bewust om met je tijd
Gewoonte 2: Richt je op duidelijke resultaten
Gewoonte 3: Gebruik de sterke punten van jezelf en van anderen
Gewoonte 4: Doe eerst de belangrijkste dingen
Gewoonte 5: Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen
De toekomst van de maatschappij
Demografie is drijvende kracht. In steeds meer landen zijn 50-plussers dominant.
Ouderen zullen steeds langer blijven werken. Vooral als adviseurs, parttimers en tijdelijke
medewerkers.
Om beroepsbevolking op peil te houden, is een nieuwe immigratiegolf nodig in westerse
landen.
Kennismaatschappij biedt vele kansen. Maar ook: hoge eisen aan en hoge druk op
kenniswerkers.
De toekomst van organisaties
Bezit is niet meer de samenbindende factor, maar strategie. Steeds meer joint-ventures en
netwerken.
Moderne kenniswerkers moet je behandelen wals vrijwilligers. Ze willen een duidelijk doel,
respect en verantwoordelijkheid.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid wordt steeds groter. Ruim de helft van de 100
grootste economische wereldmachten bestaat uit bedrijven.
De toekomst van professionals
Kenniswerkers vormen meerderheid van beroepsbevolking. Grote invloed op samenleving.
Kenniswerkers zien zichzelf niet meer als werknemers, maar als gelijken van de organisatie
die hen inhuurt.
Gemiddelde kenniswerker zal langer leven dan gemiddeld bedrijf. Permanente scholing wordt
steeds belangrijker.
Drucker voorspelt tweedeling in het onderwijs. Onderwijs dat mensen klaarstoomt voor de
kennismaatschappij en onderwijs dat mensen inzetbaar houdt.
De toekomst van technologie
Niet de T, maar de I in IT wordt het belangrijkst. Bedoeling en betekenis van informatie zijn
wezenlijker dan de techologie waarmee deze wordt opgeslagen en getransporteerd.
Belangrijkste informatie is de informatie van buiten de organisatie. Essentieel om te
overleven in snel veranderende markten.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een manier om doelen en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen vanuit een
financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven: klant; interne processen;
leren & groeien.
Geïntroduceerd door Kaplan & Norton als hulpmiddel voor prestatiemanagement in 1992.
Ontwikkeld tot een integraal instrument voor de beschrijving en invoering van
bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Aandachtspunten:
Fase van onderneming, keuze van juiste maatstaf.
Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Aandachtspunten:
Tijd, kwaliteit, prestaties & service, kosten.
Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
Het leer- & groei-perspectief
Het vermogen tot vernieuwing binnen een bedrijf
Centrale vraag:
Welke veranderingen zijn nodig gegeven de marktontwikkelingen?
Aandachtspunten:
De competenties van de medewerkers, de kwaliteit van de informatiesystemen, de aansturing
van de mensen in de organisatie.
Invoering van de Balanced Scorecard
Mobilisatie (3-6 maanden): maak noodzaak duidelijk; formuleer strategie; formeer
scorecard-team; staak belemmerende projecten.
Ontwerp en invoering (6 maanden): diverse interview- en workshoprondes; invulling van de
vier perspectieven; koppeling aan bestaande informatiesystemen.
Houdbare uitvoering (12 maanden): invoering van de Balanced Scorecard; gewenning door
dagelijks gebruik; bijstellingen waar nodig.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een systeem om doelen, maatstaven en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen
vanuit een financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven: klant; interne
processen; leren & groeien.
De Balanced Scorecard werd aanvankelijk in 1992 geïntroduceerd door Kaplan & Norton als
hulpmiddel voor prestatiemanagement. Maar heeft zich ontwikkeld tot een integraal instrument voor de
beschrijving en invoering van bedrijfsstrategieën.
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
1. Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Aandachtspunten:
Fase van onderneming, keuze van juiste maatstaf.
2. Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Aandachtspunten:
Tijd, kwaliteit, prestaties & service, kosten.
3. Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
4. Het leer- & groei-perspectief
Het vermogen tot vernieuwing binnen een bedrijf
Centrale vraag:
Welke veranderingen zijn nodig gegeven de marktontwikkelingen?
Aandachtspunten:
De competenties van de medewerkers, de kwaliteit van de informatiesystemen, de aansturing
van de mensen in de organisatie.
Invoering van de Balanced Scorecard
Mobilisatie (3-6 maanden): maak noodzaak duidelijk; formuleer strategie; formeer
scorecard-team; staak belemmerende projecten.
Ontwerp en invoering (6 maanden): diverse interview- en workshoprondes; invulling van de
vier perspectieven; koppeling aan bestaande informatiesystemen.
Houdbare uitvoering (12 maanden): invoering van de Balanced Scorecard; gewenning door
dagelijks gebruik; bijstellingen waar nodig.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een systeem om doelen, maatstaven en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen
vanuit een financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven: klant; interne
processen; leren & groeien.
De Balanced Scorecard werd aanvankelijk in 1992 geïntroduceerd door Kaplan & Norton als
hulpmiddel voor prestatiemanagement. Maar heeft zich ontwikkeld tot een integraal instrument voor de
beschrijving en invoering van bedrijfsstrategieën.
De Balanced Scorecard
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
1. Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Aandachtspunten:
Fase van onderneming, keuze van juiste maatstaf.
2. Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Aandachtspunten:
Tijd, kwaliteit, prestaties & service, kosten.
3. Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
4. Het leer- & groei-perspectief
Het vermogen tot vernieuwing binnen een bedrijf
Centrale vraag:
Welke veranderingen zijn nodig gegeven de marktontwikkelingen?
Aandachtspunten:
De competenties van de medewerkers, de kwaliteit van de informatiesystemen, de aansturing
van de mensen in de organisatie.
Invoering van de Balanced Scorecard
Mobilisatie (3-6 maanden): maak noodzaak duidelijk; formuleer strategie; formeer
scorecard-team; staak belemmerende projecten.
Ontwerp en invoering (6 maanden): diverse interview- en workshoprondes; invulling van de
vier perspectieven; koppeling aan bestaande informatiesystemen.
Houdbare uitvoering (12 maanden): invoering van de Balanced Scorecard; gewenning door
dagelijks gebruik; bijstellingen waar nodig.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."
Financiële
Perspectief
Klant-
perspectief
Interne processen-
perspectief
Leer- en groei-
perspectief
Visie &
strategie
De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard
Management Classics
Uitgave: Mainpress
Auteur & presentator: Ben Tiggelaar
Wie zijn Kaplan & Norton?
Robert S. Kaplan
Verwierf grote bekendheid in accountancy-wereld met publicaties over Activity Based
Costing
Tegenwoordig hoogleraar leiderschapsontwikkeling Harvard Business School
David P. Norton
Was één van de naamgevers van internationaal adviesbureau Nolan Norton & Company
Tegenwoordig directeur van het Balanced Scorecard Initiative
Wat is de Balanced Scorecard?
Een systeem om doelen, maatstaven en prestaties in organisaties vast te leggen. Niet alleen
vanuit een financieel gezichtspunt, maar tevens vanuit drie andere perspectieven: klant; interne
processen; leren & groeien.
De Balanced Scorecard werd aanvankelijk in 1992 geïntroduceerd door Kaplan & Norton als
hulpmiddel voor prestatiemanagement. Maar heeft zich ontwikkeld tot een integraal instrument voor de
beschrijving en invoering van bedrijfsstrategieën.
De Balanced Scorecard
De vier perspectieven
Financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?);
Afnemers (hoe zien de klanten ons?);
Interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te
maken?);
Leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen
succesvol te zijn?).
Per perspectief vier elementen
Doelstellingen: wat wil je op de lange termijn bereiken (in woorden)?
Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt
(in woorden)?
Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de indicatoren? Aan welke
norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen (in cijfers)?
Initiatieven: wat ga je doen om die normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk
zijn daarvoor nodig (in woorden)?
1. Het financiële perspectief
De onderneming bekeken door de bril van de aandeelhouder
Centrale vragen:
Zijn we in staat om te overleven als onderneming?
Kunnen we verder groeien?
Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden?
Aandachtspunten:
Fase van onderneming, keuze van juiste maatstaf.
2. Het klantperspectief
De onderneming bekeken door de bril van de klant
Centrale vragen:
Kunnen we nieuwe klanten verwerven?
Kunnen we bestaande klanten vasthouden?
Hoe winstgevend zijn deze verschillende klantengroepen en hoe tevreden?
Aandachtspunten:
Tijd, kwaliteit, prestaties & service, kosten.
3. Het interne processen-perspectief
De dagelijkse activiteiten binnen de onderneming
Centrale vragen:
Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te
maken?
Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten?
Aandachtspunten:
Doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit.
4. Het leer- & groei-perspectief
Het vermogen tot vernieuwing binnen een bedrijf
Centrale vraag:
Welke veranderingen zijn nodig gegeven de marktontwikkelingen?
Aandachtspunten:
De competenties van de medewerkers, de kwaliteit van de informatiesystemen, de aansturing
van de mensen in de organisatie.
Invoering van de Balanced Scorecard
Mobilisatie (3-6 maanden): maak noodzaak duidelijk; formuleer strategie; formeer
scorecard-team; staak belemmerende projecten.
Ontwerp en invoering (6 maanden): diverse interview- en workshoprondes; invulling van de
vier perspectieven; koppeling aan bestaande informatiesystemen.
Houdbare uitvoering (12 maanden): invoering van de Balanced Scorecard; gewenning door
dagelijks gebruik; bijstellingen waar nodig.
Kaplan & Norton
"Wat je niet kunt beschrijven,
kun je ook niet managen"
"Wat je meet, is wat je krijgt"
“Het meest essentiële
– en tegelijkertijd moeilijkste –
aspect van de balanced scorecard
is het evenwicht."