De ideeën van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard Uitgever: Mainpress BV Auteur & presentator: Ben Tiggelaar 1. Introductie Welkom bij Management Classics, deel 6. Mijn naam is Ben Tiggelaar, auteur en presentator van deze serie Management-CD's. Deze zesde CD is gewijd aan de ideeën van Robert Kaplan en David Norton. Niet aan al hun ideeën, maar specifiek aan de Balanced Scorecard. Een populaire methode om strategie te vertalen naar actie en vervolgens de resultaten te meten. Kaplan & Norton behoren tot het rijtje invloedrijke managementdenkers die we hebben geselecteerd voor deze serie 'management classics'. Op deze Audio- CD vatten we hun belangrijkste ideeën samen in ongeveer één uur. We behandelen in het komende uur de volgende dingen: . We vragen ons eerst af: wie zijn Robert Kaplan & David Norton? We geven u een korte beschrijving van hun carrière als managementdenkers. . Daarna volgt: de visie van Kaplan & Norton: waarin kort enkele van hun belangrijkste inzichten de revue passeren. . Vervolgens worden Kaplan & Nortons ideeën over de Balanced Scorecard één- voor-één uitgewerkt en toegelicht. We behandelen daarbij ook stap voor stap een Nederlandse case-study. . Als we dat hebben gedaan, luisteren we ook kort naar de meningen van anderen hierover: de lof en kritiek voor Kaplan & Norton. . En ten slotte kijken we naar de praktische waarde van deze ideeën voor u: we trekken een aantal conclusies waarmee u praktisch aan de slag kunt. Op deze CD-reeks vindt u niet alleen een audiogedeelte. Er is ook altijd een Word-bestand toegevoegd met alle teksten die worden uitgesproken. En ook hebben we een aantal Powerpoint-plaatjes bijgesloten die u bijvoorbeeld kunt gebruiken voor eigen presentaties op de zaak. 2. Wie zijn Kaplan & Norton? Robert Kaplan is van oorsprong elektrotechisch ingenieur en onderzoeker op het gebied van bedrijfsprocessen. Hij heeft een groot deel van zijn leven besteed aan het verbeteren van meetmethoden in bedrijven. Binnen de wereld van de accountancy heeft hij daarmee in de jaren '80 grote faam verworven. Zowel binnen de VS als in Groot-Brittannië werd hij onderscheiden. Kaplans grote doorbraak kwam echter in de jaren '90 met het concept van de Balanced Scorecard, dat hij samen met David Norton bedacht. Tegenwoordig is Robert Kaplan hoogleraar leiderschapsontwikkeling aan de Harvard Business School in de VS. David Norton heeft net als zijn collega ook enkele jaren eletrotechniek gestudeerd, maar studeerde af als bedrijfskundige. Hij maakte carrière in de management consultancy en werd een van de oprichters van het adviesbureau Nolan Norton & Company, dat later onderdeel werd van het accountancy en adviesbedrijf KPMG. Nadat hij met Robert Kaplan de Balanced Scorecard had ontwikkeld richtte hij een nieuw adviesbureau op, Renaissance, dat zich exclusief op de Balanced Scorecard richtte. En tegenwoordig is hij directeur van het samen met Robert Kaplan opgerichte Balanced Scorecard Collaborative. Robert Kaplan en David Norton worden wel eens getypeerd als saaie bureaucraten, maar feit is dat ze met hun Balanced Scorecard-concept een behoorlijke invloed uitoefenen op het hedendaagse bedrijfsleven. Rond de Balanced Scorecard is zelfs een complete industrie ontstaan. Heel wat adviseurs verdienen hun brood met dit concept. Zelf verdienen ze er ook goed aan, niet alleen door hun boeken die stuk voor stuk bestsellers worden, maar ook door hun eigen organisatie, het eerder genoemde Balanced Scorecard Collaborative. Een adviesbedrijf dat vooral grote organisaties helpt bij het ontwikkelen, invoeren en onderhouden van de Balanced Scorecard. 3. De visie van Kaplan & Norton "Wat je niet kunt beschrijven, kun je ook niet managen...", is een gevleugelde uitspraak van Kaplan & Norton. In de visie van Robert Kaplan en David Norton gaat het om cijfers, maatstaven, criteria en andere tastbare elementen die nodig zijn om een bedrijf in de goede richting te leiden. Voordat zij het concept van de Balanced Scorecard introduceerden, deden ze onder meer onderzoek naar onderwerpen als Activity Based Costing. Een manier van financieel administreren in bedrijven, waarbij per activiteit wordt gekeken naar de kosten en de baten. Zodat per activiteit kan worden bepaald wat de performance, de prestatie, is. In 1992 introduceerden Kaplan en Norton de Balanced Business Scorecard, zoals ze hun vinding voluit doopten. In een artikel in de Harvard Business Review werd de Balanced Scorecard vooral beschreven als een instrument om de prestaties in bedrijven te verbeteren. Vanuit het adagium: "What you measure is what you get,"; "Wat je meet is wat je krijgt." De Balanced Scorecard was aanvankelijk vooral een manier om de prestaties die een bedrijf op verschillende fronten moet leveren, helder te beschrijven en vervolgens nauwkeurig bij te houden. Het bleek echter in de praktijk ook een heel geschikte manier om strategie te vertalen naar concrete actie en om vervolgens toe te zien op de uitvoering van de strategie. "We waren vooral van plan om enkele problemen op te lossen op het gebied van prestatiemanagement." zei Robert Kaplan hierover in een interview. "Om meer te doen dan alleen het financieel meten van de performance van bedrijven. De Balanced Scorecard was daarvoor een geschikt instrument. Wat we toen nog niet konden bevroeden, is dat de Balanced Scorecard ook een oplossing is voor een veel groter probleem. Het onvermogen van veel organisaties om nieuwe strategieën te implementeren." Het aardige van de Balanced Scorecard is dat er naar vier belangrijke gebieden binnen iedere onderneming wordt gekeken die onderling sterk samenhangen. Vier gebieden die, zoals de naam ook al aangeeft, met elkaar in evenwicht dienen te zijn. De vier gebieden zijn: . financiën (hoe ziet de aandeelhouder ons?); . afnemers (hoe zien de klanten ons?); . interne processen (wat moeten we intern doen om onze beloftes naar de buitenwereld waar te maken?); . en leren & groeien (wat moeten we vandaag ontwikkelen aan kennis en vermogens om ook morgen succesvol te zijn?). Tegenwoordig is de Balanced Scorecard veruit het meest gebruikte instrument op het gebied van prestatiemanagement. Een recent onderzoek van Bain & Company, een Amerikaans adviesbureau, liet zien dat van de grote bedrijven in de VS, de zogenaamde Fortune 500, meer dan de helft de Balanced Scorecard in de een of andere vorm gebruikt. In Europa ligt dat cijfer op ongeveer 40% en in Australië maakt ruim 35% van de grote ondernemingen gebruik van de Balanced Scorecard. Wie prestatiemanagement zegt, zegt eigenlijk Balanced Scorecard en andersom. Kaplan & Norton zijn bijvoorbeeld ook veruit de meest geciteerde auteurs op dit gebied geworden in de afgelopen tien jaar. Het concept is zelfs zo populair geworden dat er inmiddels tientallen varianten zijn bedacht door andere managementauteurs. Er zijn boeken verschenen over scorecards voor marketing, voor personeelsmanagement, voor research & development en zelfs voor je leven als geheel. Op deze CD zullen we ons echter beperken tot het werk van Kaplan & Norton en tot de Balanced Scorecard. Laten we maar eens wat dieper in dit instrument duiken. 4. De Balanced Scorecard in vogelvlucht Visies, missies en strategieën worden doorgaans bepaald op het hoogste niveau, door het hoogste managementteam van een organisatie. Wil een onderneming succesvol zijn, dan dienen deze abstracte begrippen uiteindelijk vertaald te worden naar concrete activiteiten. Strategisch management is tenslotte niet alleen een kwestie van denken, maar ook van doen. Veel organisaties hebben hier moeite mee. En dat dreef Robert Kaplan en David Norton begin jaren negentig tot het ontwikkelen van de Balanced Business Scorecard. Een techniek die organisaties helpt om visie en strategie te vertalen naar meetbare resultaten binnen verschillende aandachtsgebieden. Want, zoals we al zeiden: 'what you measure, is what you get', "wat je meet, is wat je krijgt" De Balanced Scorecard wordt door Kaplan & Norton vaak vergeleken met de meters in de cockpit van een vliegtuig. Een piloot kan niet slechts op één meter vertrouwen, stellen zij. Hij moet per slot van rekening niet alleen kijken hoe hard hij vliegt, maar ook of hij in de juiste richting gaat, of hij genoeg hoogte heeft en of er nog genoeg brandstof aan boord is. De Balanced Scorecard biedt ongeveer hetzelfde, maar dan voor managers. Het systeem belicht de onderneming vanuit vier verschillende gezichtspunten: 1. Het financiële perspectief 2. Het afnemersperspectief 3. Het interne-processenperspectief 4. En het leer- en groeiperspectief Binnen elk van deze vier gebieden worden weer enkele verschillende zaken onderscheiden: . Doelstellingen: in woorden: wat wil je op de lange termijn bereiken? . Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt? . Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de genoemde indicatoren. Aan welke cijfermatige norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen? . En initiatieven: in woorden: wat ga je doen om die cijfermatige normen te halen? Welke verbeteringen in het dagelijkse werk zijn daarvoor nodig? Deze zaken: doelstellingen, maatstaven, prestatienormen en initiatieven moeten dus voor ieder perspectief worden uitgewerkt en bijgehouden, stellen Kaplan & Norton. U zult begrijpen dat het uitwerken van een Balanced Scorecard dus best een taaie klus is. We komen later daarom ook nog uitgebreid terug op de implementatie van de Balanced Scorecard. Maar als het éénmaal gelukt is om alle perspectieven te voorzien van doelstellingen, prestatie-indicatoren, normen en initiatieven, hebben we feitelijk de strategie van een onderneming op een heldere, transparante wijze beschreven én vertaald naar concrete actie. De vier perspectieven binnen de Balanced Scorecard hangen op een logische manier met elkaar samen. Wie financieel wil scoren, moet zijn klanten tevreden stellen. Wie zijn klanten tevreden wil stellen, moet zijn interne processen op orde hebben. En wie zijn interne processen telkens wil verbeteren, moeten leren, groeien, vernieuwen. Misschien denkt u nu. Helder, logisch, interessant.... Maar hoe ziet zo'n scorekaart er eigenlijk uit in de praktijk? Wat moeten we ons daarbij voorstellen? In de praktijk hanteren de meeste bedrijven die de Balanced Scorecard hebben ingevoerd, eenvoudige formulieren waarop een aantal scores op verschillende gebieden kan worden bijgehouden. Dat kunnen papieren formulieren zijn, maar ook formulieren op de computer. . Er worden enkele scores bijgehouden op financieel gebied, zoals de kosten en de baten van een bepaald bedrijfsproces. . Er worden een paar zaken bijgehouden op het gebied van klanten, zoals het aantal klachten en de klanttevredenheid. . Er worden enkele scores bijgehouden op het gebied van interne processen, zoals de doorlooptijd tussen een bestelling en het afleveren van een product. . En er worden metingen verricht op het gebied van leren en groeien, zoals het aantal opleidingsdagen dat medewerkers jaarlijks krijgen. Er zijn dus vier perspectieven: het geld, de klant, de interne processen en leren & groeien. En binnen die vier processen houden we allerlei dingen bij. Deze scores worden natuurlijk niet zomaar bijgehouden. Voor alle dingen die worden gemeten wordt vooraf een doel, een target bepaald. Op de scorecard wordt ook dat target genoteerd en op die manier kan per week, per maand of hoe vaak de scorecard ook wordt bijgewerkt, worden bepaald of het op dát specifieke onderdeel goed of slecht gaat in een bedrijf. De dingen die we bijhouden, de elementen die er werkelijk toedoen binnen het bedrijf, noemen we de kritieke succesfactoren. De kritieke succesfactoren zijn die dingen die we per se goed moeten doen om onze bedrijfsdoelen te realiseren. Kaplan & Norton geven aan dat je per perspectief vaak meerdere kritieke succesfactoren kunt onderscheiden. Over het ontstaan van de Balanced Scorecard doen verschillende verhalen de ronde. De korte versie van de ontstaansgeschiedenis luidt als volgt. Robert Kaplan had een afspraak met de directeur van IBM in Canada. Deze man, John Tompson, kwam op dat moment net terug van een rondje golf en zei tijdens het gesprek, dat het hem erg handig zou lijken om precies zo'n scorekaart te hebben voor zijn bedrijf als hij net voor het golfen had gebruikt. Kaplan bedacht na het gesprek de term Balanced Scorecard en de rest is geschiedenis. De uitgebreide versie van het verhaal is wat minder romantisch, maar daarom ook wat aannemelijker. In 1990 en '91 betaalde het Nolan Norton Instituut, in die tijd de researchtak van accountantskantoor KPMG, een één jaar durende studie getiteld "Measuring Performance in the Organisation of the Future", oftewel: het meten van prestaties in de organisatie van de toekomst. Bij dit project was David Norton projectleider en Robert Kaplan de wetenschappelijke adviseur. Binnen het project werden twaalf bedrijven onderzocht die heel vooruitstrevend bezig waren met prestatiemanagement. Er werd gekeken wát er werd gemeten binnen deze bedrijven en op welke manier. Een van de bedrijven die werden onderzocht, was Analog Devices. Een beursgenoteerde fabrikant van elektronica-componenten. Binnen dit bedrijf werden niet alleen traditionele financiële indicatoren gemeten, maar ook zaken als klantlevertijden, productiecycli, kwaliteit en productontwikkeling. Binnen Analog Devices werden deze dingen bijgehouden op een Corporate Scorecard. Tijdens het onderzoek bleek dat het nauwkeurig meten, zoals Analog Devices deed, van meer dan alleen de financiële prestaties, tot betere resultaten leidde. Vervolgens werd een eerste versie van de Balanced Scorecard ontwikkeld, waarmee binnen verschillende bedrijven proeven werden gedaan. Het aardige van de Balanced Scorecard is dat het instrument zich leent voor het besturen van een compleet concern, maar ook voor het managen van een éénmanszaak. Binnen bedrijven worden de Balanced Scorecards die gelden voor de onderneming als geheel, vaak weer doorvertaald naar Balanced Scorecards voor de verschillende afdelingen. Als je wilt, is het ook mogelijk om uiteindelijk te zorgen dat ieder team of zelfs ieder individu zijn eigen scorekaart heeft. Maar even eerlijk: in de praktijk komt dit echter niet vaak voor. In de vier gedeelten die hierna volgen, werken we één voor één de vier perspectieven uit van de Balanced Scorecard. We kijken achtereenvolgens naar het financiële, het klanten, het interne processen én het leer & groei- perspectief. Iedere keer geven we daarbij ook een voorbeeld uit de praktijk. 5. Het financiële perspectief Het eerste onderdeel van de Balanced Scorecard is het financiële perspectief. Bij dit perspectief zetten we de bril van de aandeelhouder op. Hoe kijkt hij of zij naar ons bedrijf? Wat moeten we doen om de aandeelhouder blij te maken? Het financiële perspectief draait om vragen als: Zijn we in staat om te overleven als onderneming?, Kunnen we verder groeien?, Kunnen we onze aandeelhouders waar voor hun geld bieden? Hoewel duidelijk zal zijn dat het financieel perspectief alléén niet voldoende is om een organisatie te besturen, is het ook niet zo dat dit perspectief overbodig is. Alle doelstellingen binnen de overige drie perspectieven, die we hierna zullen behandelen, dienen uiteindelijk bij te dragen aan het financiële succes van de onderneming, zo stellen Kaplan & Norton. Het financiële resultaat is tenslotte in onze maatschappij de beloning voor succesvol ondernemen. Robert Kaplan zei in een interview: "Het is goed om te beginnen met je uiteindelijke doel. En in ondernemingen zijn dat de financiële prestaties." Er zijn verschillende soorten financiële maatstaven. We noemen er een paar, maar houden het beperkt. Dit is tenslotte geen cursus financiële administratie. . Een veelgebruikte maatstaf is Return On Investment (ROI). Dat is het gemiddelde jaarlijkse inkomen dat wordt behaald, gedeeld door de gemiddelde jaarlijkse investering. Met Return On Investment meet je dus hoeveel je terugkrijgt voor je investering. Als de ROI minder is dan één, dan heb je een probleem. . Een andere maatstaf is EBIT. Earnings Before Interest & Taxes. Oftewel, in gewoon Nederlands, het bedrijfsresultaat: de bruto winst voor aftrek van rente en belastingen. . De laatste jaren wordt er ook steeds vaker gesproken over EBITDA, waarbij de laatste twee letters DA, staan voor Depreciation en Amortisation, oftewel: de gewone afschrijving en de afschrijving op goodwill. EBITDA is dus de bruto winst voor aftrek van rente, belastingen en de afschrijvingen. . Een andere populaire maatstaf is de vrije cashflow: daarmee wordt doorgaans bedoeld de winst minus de aflossing van leningen. De vrije cashflow geeft aan hoeveel geld een onderneming jaarlijks voortbrengt. Welke financiële maatstaven we hanteren en welke scores we daarop willen behalen, dat hangt ondermeer af van de fase waarin een bedrijf verkeert, zo stellen Kaplan en Norton. Zij onderscheiden drie stadia in de ontwikkeling van een onderneming: . De eerste fase noemen Kaplan & Norton Groei; in die fase moet een bedrijf veel investeren en relaties aangaan. De financiële doelstelling wordt in dat geval vaak uitgedrukt in groeipercentages van de inkomsten en omzetgroei in bepaalde markten, bij specifieke soorten afnemers en binnen specifieke geografische gebieden bijvoorbeeld. . De tweede fase wordt Consolidatie genoemd. Veel bedrijven bevinden zich in deze fase. Vaak zijn de financiële doelstellingen gericht op winstgevendheid. De inkomstenfactoren zijn in deze fase het belangrijkst. Zoals de omzet en de brutowinst. Daarnaast worden metingen als Return on Investment gebruikt. . De derde en laatste fase wordt door Kaplan & Norton de Oogst genoemd; hier draait het om het maximaliseren van de liquide middelen. De financiële doelstellingen zijn dan doorgaans uitgedrukt in cashflow en het terugdringen van het benodigde bedrijfskapitaal. Nu wordt er natuurlijk nog wel eens negatief gesproken over een al te grote focus op financiële maatstaven. Financiële resultaten leveren hooguit informatie achteraf, zeggen sommigen. En anderen stellen weer dat financiële maatstaven niet helpen bij het doorlopend verbeteren van je diensten en producten. Kaplan & Norton zijn het hier niet mee eens. Verbeteringen die worden behaald in andere perspectieven, bijvoorbeeld op het gebied van interne processen, zullen uiteindelijk altijd tot uiting moeten komen in de financiële resultaten, zo stellen zij. Door regelmatig geconfronteerd te worden met financiële cijfers die direct het gevolg zijn van ontwikkeling op operationeel gebied, krijgen managers en werknemers een beter besef van de onderlinge samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden in een onderneming. Tot zover de theorie rond het financiële perspectief. Om het allemaal nog wat duidelijker te maken, komen we bij elk perspectief terug op het een praktijkvoorbeeld. Een écht Nederlands voorbeeld. We kijken naar de invoering van de Balanced Scorecard in de jaren 1990 bij een bedrijfsonderdeel van DAF Trucks. Basis voor deze casestudy is een artikel van enkele jaren geleden van ingenieur P. Dekkers uit het handboek Management Accounting en een recent, aanvullend interview met de afdeling Control van DAF Trucks. DAF Trucks NV is het bedrijf dat in 1993 ontstond uit het faillissement van de oude DAF autofabrieken. Enkele jaren geleden werd het bedrijf, met vestigingen in Nederland en België, overgenomen door het Amerikaanse PACCAR. Jaarlijks worden er zo tegen de 40.000 DAF Trucks gebouwd en geleverd. Het onderdeel van DAF waar het in de case om gaat, is de Componenten Fabrikage in Eindhoven. Daar werden en worden trucks en motoren gefabriceerd en geassembleerd. Ook de ontwikkelingsactiviteiten van DAF vonden plaats binnen dit onderdeel. Binnen het onderdeel Componenten Fabrikage ging het om 8 verschillende afdelingen of 'area's' waar in totaal zo'n 1.000 mensen werkten. In de ene area van zo'n bedrijfsonderdeel gaat het om het bouwen van chassisdelen. In de andere om het bouwen van motoren en in weer een andere worden de trucks gelakt. U kunt zich er iets bij voorstellen hoe dat werkt. De reden om aan de slag te gaan met de Balanced Scorecard was dat het nieuw gevormde DAF Trucks in de jaren '90 een heel nieuwe strategie moest gaan voeren. Voortaan zou het alleen nog draaien om de ontwikkeling, productie, verkoop en service van middelzware en zware bedrijfswagens. En het was en is de bedoeling dat het bedrijfsonderdeel Componenten Fabricage daar aan bijdraagt. Op het financiële perspectief werden drie essentiële maatstaven bepaald, drie kritieke succesfactoren. . Voortaan werd op areaniveau, dus per afdeling, de cashflow gemeten. Om dat te kunnen doen moest worden bepaald wat de werkuren per afdeling kosten. Daarvoor moest ondermeer worden bepaald wat de werkelijke overheadkosten per afdeling eigenlijk waren. Geen eenvoudige klus, maar voor het eerst werd duidelijk zichtbaar wat nu eigenlijk de kosten en de baten per afdeling zijn. . Per hoeveelheid gerealiseerd werk, dus bijvoorbeeld gerede motoren of chassisonderdelen, wat werd gerekend als de omzet van die afdeling, konden de kosten eenduidig worden bepaald. . Daarnaast koos DAF ervoor om de verkoop van capaciteit aan derden te meten per area. Zeg maar: de eigen verkoop die de area-managers realiseerden. . En er werd voortaan gekeken naar de Return on Investment. Wat wordt er verdiend tegenover de grote investeringen die nodig zijn in dit soort bedrijven in machines en robots. . Door de verantwoordelijke area-managers werden normen bepaald op het gebied van hun eigen cash-flow, capaciteitsverkoop en Return on Investement. En vierwekelijks werd gemeten of deze normen ook werden gehaald. Overigens is het zo dat momenteel nog altijd wordt gewerkt met scorecards binnen DAF Trucks, sterker nog: ze zijn in de afgelopen jaren alleen maar belangrijker geworden. In de loop van de jaren is ook de meetfrequentie verder opgevoerd. Tegenwoordig wordt bij DAF Trucks wekelijks gekeken naar de prestatie- indicatoren. 6. Het klantperspectief Het tweede onderdeel van de Balanced Scorecard is het klantperspectief. Bij dit perpectief zetten we de bril van de klant op. Hoe kijken klanten naar ons bedrijf? Wat moeten we doen om hen tevreden te stellen? Het gaat bij dit perspectief om kwesties als: kunnen we nieuwe klanten verwerven? Kunnen we bestaande klanten vasthouden? Hoe winstgevend is deze klantengroep en hoe tevreden? Veel ondernemingen hebben een mission statement waarin de klant centraal staat. Vaak gaat het dan om mooie, algemene doelstellingen als: "het realiseren van maximale klantentevredenheid door het werken aan een optimale klantfocus." U kent dat wel. Kaplan & Norton zeggen als het ware: mooi gesproken, maar nu graag concreet: wat bedoelen we daar dan mee? Ondernemingen zullen hun algemene uitspraken over de langetermijndoelen moeten vertalen naar controleerbare, meetbare praktische doelstellingen die door de klant gewaardeerd worden. Het gaat daarbij volgens Kaplan & Norton doorgaans om de volgende vier aspecten: . Aspect 1: Tijd: hoe lang duurt het voor een bedrijf om in de behoeften van een klant te voorzien? Hoelang duurt het bijvoorbeeld voordat de klant een gewenst product ontvangt? Wat is de tijd tussen bestelling en levering? Maar ook: hoe lang duurt het voordat een nieuw product waar de markt om vraagt, werkelijk leverbaar is? Oftewel, wat is de time-to- market? . Aspect 2: Kwaliteit: hoeveel doen we goed en hoeveel doen we fout? Bijvoorbeeld: welk percentage van de aan klanten geleverde producten vertoont een defect? Maar ook: hoe veel van de beloftes die we doen, bijvoorbeeld over levertijd of over de uiteindelijke prijs, maken we uiteindelijk ook écht waar? . Aspect 3: Prestatie en service: in hoeverre ervaart de klant een meerwaarde door ons product en onze dienstverlening? Omdat het hier duidelijk om de ervaring van de klant gaat, zullen we vaak apart onderzoek moeten doen om dit soort dingen te meten. Je kunt bijvoorbeeld regelmatig een enquête doen onder klanten of zelfs bij ieder product een vragenformulier meesturen. . Aspect 4: Kosten: wat moet de klant betalen voor al deze verschillende elementen? Op deze vier aspecten moeten er doelstellingen worden gedefinieerd. Er moet worden bepaald hoe we gaan meten en welke cijfermatige normen er gehaald dienen te worden. Als we weten op welke hoogte de lat ligt, kunnen we praktische initiatieven bepalen die gaan helpen om de juiste scores te behalen. We realiseren ons natuurlijk wel dat er altijd afwegingen gemaakt dienen te worden tussen deze vier verschillende aspecten binnen het klantperspectief. Als we de klanten altijd binnen 24 uur willen leveren, zal dit hogere kosten met zich meebrengen dan wanneer we daarvoor een week aanhouden. En een hogere kwaliteit kost doorgaans ook meer dan een lage kwaliteit. Het gaat erom de juiste mix te bieden. In latere publicaties wijzen Kaplan & Norton hier nog explicieter op dan in hun vroege boeken en artikelen. Ze stellen eigenlijk dat de verschillende marktstrategieën die bedrijven kunnen hanteren, bestaan uit verschillende mixen tussen de genoemde factoren. Het ene bedrijf legt richting zijn klanten meer de nadruk op snelle levering en lage kosten en richt daar vervolgens ook zijn processen op in. En het andere bedrijf kiest meer voor kwaliteit en meerwaarde. En daarvoor zijn dan vaak weer heel andere interne processen nodig. Laten we eens kijken hoe er bij DAF Trucks werd omgegaan met dit klantenperspectief. Er werd, vanuit de nieuwe strategie die in de jaren '90 was ingezet, gekozen om de volgende kritische succesfactoren te gaan meten. . Allereerst kwaliteit: gemeten aan de hand van het aantal klachten dat DAF vanuit de markt bereikte. . Ten tweede: leverbetrouwbaarheid. Omdat DAF was overgestapt van het produceren op voorraad naar het zogenaamde built to order, trucks bouwen op bestelling, was het bijzonder belangrijk om hierin goed te scoren. De meting was eenvoudig. Het aantal vrachtwagens dat de leverdatum overschreed, werd als norm gekozen. . Ten derde werd er gekeken naar volumeflexibiliteit: wat is het percentage waarmee een area, een afdeling, in de komende vier weken zijn productie kan verhogen? Dit is een belangrijke maatstaf omdat het bij 'built to order' bedrijven vaak hollen of stilstaan is. Flexibiliteit op dit gebied is essentieel voor een bedrijf als DAF. Als gezegd: ééns per vier weken moesten de area-managers -ten tijde dat deze casestudy werd geschreven- hun ingevulde scorecard bespreken met de controller en de bedrijfsleiding. Daarbij werden de cijfers toegelicht en werden actieplannen besproken om op de gebieden waarin minder werd gepresteerd, tot verbetering te komen. 7. Het interne processen-perspectief Het derde onderdeel van de Balanced Scorecard is het interne- processenperspectief. Wat gaan we doen binnen de muren van ons bedrijf, om alle mooie beloftes ook écht waar te maken? Wat kúnnen we en hoe maken we gebruik van die capaciteiten? De concrete doelen die we stellen binnen het financiële en het afnemersperspectief moeten worden vertaald naar interne processen om te zorgen dat we ze ook werkelijk halen. Als een managementteam zich ten doel stelt om het aantal klachten met 50 procent terug te brengen, dan zal het tevens moeten formuleren wat het dan binnen de organisatie zal doen om dat te realiseren. Moeten we dan als voedingsconcern de steekproefsgewijze controle vervangen door een controle van alle goederen die de deur uit gaan? Moeten we dan als elektronicabedrijf voortaan de producten bij de klanten thuis installeren? De keuzen die op het gebied van de interne processen worden gemaakt, hebben te maken met elementen als: doorlooptijd, kwaliteit, vaardigheden en arbeidsproductiviteit. Laten we het nog eens wat concreter maken. Kaplan & Norton beschrijven drie typische processen die bij ieder bedrijf plaatsvinden. Het innovatieproces, het operationele proces en de service na de verkoop. . Ten eerste, het Innovatieproces; in dit proces zoekt de onderneming naar de behoeften van klanten en probeert zijn diensten en producten hierop af te stemmen. Kaplan & Norton schrijven dat ze zich eerst afvroegen of dit proces wel binnen dit perspectief van de Balanced Scorecard betrokken moest worden. Ze concludeerden uiteindelijk van wel. Het efficiënt en effectief innoveren is voor veel bedrijven belangrijker dan veel operationele processen. . Het innovatieproces bestaat uit twee onderdelen. Ten eerste wordt er onderzoek verricht naar de behoeften, markten, haalbare prijzen en dergelijke. Dit is essentieel omdat op basis van deze gegevens de verschillende middelen worden aangewend. In het tweede onderdeel wordt het uiteindelijke product of de uiteindelijke dienst ontworpen. . Het is natuurlijk lastig om de exacte relatie aan te geven tussen de investeringen en wat het uiteindelijk oplevert. Dit is met name te wijten aan de doorlooptijd die vaak enkele jaren (of soms nog veel langer) beslaat. 'Normale' productieprocessen zijn wat dat betreft veel gemakkelijker te meten. Maar dat betekent volgens Kaplan & Norton niet dat we het formuleren van doelstellingen en metingen voor het innovatieproces mogen overslaan. Proces nummer twee: het operationele proces; "Dit is de korte golf van de waardeschepping die begint met de ontvangst van een bestelling en eindigt met de aflevering", schrijven Kaplan & Norton bijna op een poëtische manier. Door de repeterende aard is dit een proces dat in de meeste bedrijven relatief makkelijk te meten en verbeteren valt. . Voorheen lag het accent in de operaties altijd op op budgettering, standaardkosten, en financiële afwijkingen, zodat er eenvoudig efficiëncyslagen konden worden gemaakt. De laatste decennia betrekken veel bedrijven ook kwaliteit en doorlooptijd erbij. . Tijd, kwaliteit en kosten zijn dus van belang bij dit perspectief. Maar er zijn natuurlijk nog veel meer mogelijkheden te verzinnen voor het stellen van doelen en het meten van scores. Denk bijvoorbeeld aan een begrip als flexibiliteit. Hoe adequaat kunnen we reageren op externe veranderingen en behoeften, hoe lang kost het ons om op een productielijn om te schakelen van het ene naar het andere product? Proces nummer drie. Het verlenen van Service na verkoop; . Denk hierbij aan allerlei garantie- en reparatieactiviteiten, behandeling van defecten en retouren en de verwerking van betalingen. Factoren als tijd, kwaliteit en kosten spelen ook hier opnieuw de hoofdrol. . Zo kan meting van de cyclusduur - de tijd tussen een storingsmelding en het moment dat een probleem definitief is verholpen - de snelheid van de respons op storingen zichtbaar maken. De kosten van benutte hulpbronnen zijn daarbij doorgaans goed meetbaar en de kwaliteit is bijvoorbeeld vast te stellen door te meten wat het percentage van storingsmeldingen is dat al na één keer is verholpen. Even terug naar ons DAF-voorbeeld. Wat voor keuzes werden er in Eindhoven gemaakt op het gebied van interne processen? . Er werd allereerst gekeken naar het personeel. Voortaan werd het rendement per medewerker gemeten: het aantal uren dat iemand werkelijk had gewerkt, tegenover het aantal uren dat iemand aanwezig was. Ook werd gemeten wat het ziekteverzuim was en het aantal uren overwerk. Tenslotte werd per area gemeten hoeveel mensen er indirect meewerkten aan de productie, zeg maar: de personele overhead. . In de tweede plaats besloot men de voorraad te gaan meten, in termen van financiële waarde (voor hoeveel geld aan onderdelen hebben we liggen) en in termen van omloopsnelheid (hoelang liggen de onderdelen hier). Het aardige is dat men al snel vaststelde dat de normen op dit gebied in evenwicht dienen te zijn met de normen op het gebied van leverbetrouwbaarheid. Logisch eigenlijk: te weinig onderdelen op voorraad kan de afgesproken leverdatum in gevaar brengen. Hier kom het 'balans' aspect van de Balanced Scorecard duidelijk naar voren. . Tenslotte werd bij DAF gemeten wat steltijden en de bewerkingstijden in het productieproces zijn. Hoelang duurt het om de productie voor te bereiden en machines om te stellen en hoe lang ben je werkelijk met de productie bezig? Ook hier gold weer: area-managers stellen zelf de scores op die ze moeten gaan halen, aan de hand van de bedrijfsdoelen. En vierwekelijks werd een en ander besproken. Bij DAF werd daarbij ook gewerkt met een eenvoudige kleurcode. Staat de meting in het groen, dan is er niets aan de hand. Komt de meting in het oranje, dan wordt het tijd om op te letten en maatregelen te formuleren. En staat de meting in het rood, dan is onmiddellijke actie vereist. 8. Het leer- en groei-perspectief Het vierde en laatste onderdeel van de Balanced Scorecard is het leer- en groeiperspectief. Het gaat bij dit perspectief om het vermogen tot vernieuwing. Want klantenwensen veranderen, concurrenten veranderen het spel en interne processen dienen daarom telkens weer aangepast te worden. Ondernemingen moeten 'leren en groeien', ze moeten steeds beter worden en steeds weer weten aan te sluiten bij de nieuwe eisen van de markt en de nieuwe uitdagingen waar de concurrentie voor zorgt. Om dit te kunnen doen, moeten we werken aan een aantal zaken: . de competenties van onze medewerkers . de kwaliteit van onze informatiesystemen . en de aansturing van de mensen in de organisatie Naast de kwaliteit van de gegevens over ontwikkelingen in de buitenwereld, is dus met name de menselijke factor de laatste decennia belangrijker geworden. Nu veel taken zijn geautomatiseerd en veel westerse bedrijven primair diensten verlenen is het accent steeds meer op de kennis van de mensen komen te liggen. Die kennis en de ontwikkeling van die kennis, is onontbeerlijk voor bedrijven die bij willen blijven in hun markt. Om mee te veranderen met de markt, te verbeteren en te innoveren is het essentieel dat iedereen in de onderneming de noodzaak daarvan beseft en bereid is mee te doen. "Voor deze verschuiving zijn grote inspanningen tot herscholing en training van medewerkers onontbeerlijk," zeggen Kaplan en Norton, "Zodat hun intelligentie en creativiteit werkelijk kan worden ingezet om de ondernemingsdoelstellingen te verwezenlijken." Een manier om hier aan te werken is bijvoorbeeld het invoeren van Persoonlijke OntwikkelPlannen, zogenaamde POP's. Daarbij wordt met individuele medewerkers afgesproken aan welke competenties er in een komende periode wordt gewerkt. Deze competenties worden bepaald aan de hand van de bedrijfsdoelen en de ontwikkelingen die het bedrijf in de komende periode verwacht. Kaplan & Norton raden aan om echter niet alleen naar de competentie- ontwikkeling van de medewerkers te kijken, maar om ook hun tevredenheid en motivatie te stimuleren. Enkele punten die daarbij van belang zijn: . Het betrekken van medewerkers bij besluitvorming; . Het belonen en complimenteren van medewerkers voor het verrichten van goed werk; . Het verschaffen van toegang tot voldoende informatie om het werk goed te kunnen uitvoeren; . De actieve aanmoediging richting medewerkers om creatief te zijn en eigen initiatieven te ontwikkelen; . En een goede ondersteuning vanuit de verschillende staffuncties; Opnieuw terug naar Eindhoven. Hoe werd dit leer & groeiperspectief bij DAF Trucks ingevuld? Er werd gekozen voor drie kritieke succesfactoren: . Allereerst, Productvernieuwing: daarbij werd ondermeer gekeken naar de voortgang van zogenaamde productprojecten: het invoeren van de productie van bijvoorbeeld een nieuwe motor. . Ten tweede werd er gekeken naar procesinvesteringen: wat is er werkelijk geïnvesteerd per area in nieuwe productietechnieken over een bepaalde periode. . Ten derde werd ervoor gekozen om te meten wat de investeringen waren in het opleiden van personeel. De opleidingsuitgaven werden genomen als indicator voor het verbeteringspotentieel. Als een onderneming allevier de perspectieven van de Balanced Scorecard heeft kunnen invullen, zoals in het voorbeeld van DAF... Financiën, Klanten, Interne Processen en leren & groeien .... dan verschijnt er als het ware een complete landkaart van de strategie, zeggen Kaplan & Norton. Een landkaart waarop je kunt zien hoe de verschillende maatstaven en normen, samenhangen met het uiteindelijke doel van de organisatie. Kaplan & Norton noemen dat een strategy map... een strategie-landkaart. Op dat moment is de strategie volledig helder en vertaald naar concrete, dagelijkse acties. En dan ben je een zogenaamde Strategy Focussed Company. Dat is natuurlijk het ultieme doel van Kaplan & Norton. Maar de auteurs onderkennen ook dat het opstellen van een werkelijk uitgebalanceerde reeks van doelstellingen, indicatoren en normen niet eenvoudig is. Ze schrijven: "Waarschijnlijk het meest essentiële - en tegelijkertijd moeilijkste - aspect van de balanced business scorecard is het evenwicht. (..) Een goed uitgekiende scorecard is een reflectie van de bedrijfsvisie en de daaraan verbonden meetbare doelstellingen." 9. Het invoeren van de Balanced Scorecard We weten nu wat de Balanced Scorecard is, welke perspectieven er zijn, hoe je dit invult. Maar stel dat u denkt, ik wil zélf ook zoiets binnen mijn organisatie, hoe begin je hier dan mee? Hoe voer je de Balanced Scorecard in? Tijd voor een stappenplan... Laten we beginnen met enkele randvoorwaarden. Ten eerste is het belangrijk dat we weten wat we willen als bedrijf. We moeten ons realiseren dat de Balanced Scorecard geen instrument is waarmee je even gemakkelijk een juiste strategie uit je mouw schudt. De Balanced Scorecard helpt alleen bij het vertalen van de strategie naar concrete actie. De strategie van de organisatie zullen we echter zelf moeten formuleren, bijvoorbeeld met behulp van de ideeën van mensen als Michael Porter. Een tweede randvoorwaarde is dat er binnen het bedrijf open wordt gecommuniceerd. De Balanced Scorecard bestaat bij de gratie van het delen van informatie met elkaar. We hebben informatie van elkaar nodig om onze scores te bepalen. Maar daarna zullen we ook open en eerlijk die scores met elkaar moeten bespreken. In sommige bedrijven is dat -op z'n zachtst gezegd- niet gebruikelijk. Als een bedrijf de tijd rijp acht om aan de slag te gaan met de Balanced Scorecard, dan zijn er drie fasen te onderscheiden bij de implementatie. 1. Mobilisatie 2. Ontwerp en invoering 3. Houdbare uitvoering De Mobilisatiefase is volgens Kaplan & Norton een periode van circa 3 tot 6 maanden, waarin het topmanagement het onderwerp Balanced Scorecard op de kaart moet zetten en momentum moet creëren. De noodzaak moet duidelijk gemaakt worden, de strategie moet helder worden geformuleerd en er moet een team worden samengesteld dat de volgende stappen rond de Balanced Scorecard gaat trekken. Ook is het belangrijk om allerlei andere bedrijfsbrede programma's die de aandacht van de Balanced Scorecard afleiden te staken of op een laag pitje te zetten. De tweede fase, de Ontwerp- en invoeringfase, beslaat doorgaans ongeveer een half jaar. Met behulp van verschillende interview- en workshoprondes wordt bepaald hoe de Balanced Scorecard voor uw bedrijf er precies uit komt te zien. Welke criteria binnen de vier perspectieven zijn belangrijk, wat gaan we meten, hoe gaan we dat doen? Het moet allemaal bepaald worden in deze fase. Ook moeten er -waar mogelijk- koppelingen tot stand worden gebracht met bestaande informatiesystemen. Zodat er voor het meten van de verschillende scores niet allemaal nieuwe systemen hoeven te worden opgezet. Als dit gebeurd is kunnen we de Balanced Scorecard in de praktijk gaan gebruiken. De derde fase, die van de houdbare uitvoering, zoals Kaplan & Norton het noemen, duurt ongeveer een jaar. Het is de periode waarin mensen in het dagelijkse werk gewend raken aan de Balanced Scorecard en waarin de Balanced Scorecard een onderdeel wordt van de bedrijfscultuur. Onderweg zullen regelmatig nog bijstellingen volgen op onderdelen van de scorecard. Dit heeft vaak als positief neveneffect, dat de scorecard onder de aandacht blijft. Het is lonend om bijvoorbeeld regelmatig de lay-out van de gebruikte scorecards en computerschermen aan te passen. Dit is iets dat ook gewoon doorgaat na deze fase. Volgens Kaplan & Norton is het zo dat de invoering van de Balanced Scorecard doorgaans binnen twee jaar al duidelijke financiële resultaten laat zien. Dat helpt natuurlijk bij het doorzetten en het blijven gebruiken van dit instrument. Laten we nog even wat nader inzoomen op die tweede fase. De Ontwerp- en invoeringfase. Wat voor soort interviews en workshops vinden daarin plaats? Wat doen we eigenlijk precies als we de Balanced Scorecard voor onze eigen organisatie ontwikkelen en invoeren? Kaplan & Norton beschrijven een aantal rondes binnen deze fase... In de eerste ronde wordt er duidelijke informatie over de Balanced Scorecard verspreid en gaat het Balanced Scorecard-team op pad om te spreken met de belangrijkste leidinggevenden in het bedrijf. Tijdens die gesprekken gaat het over de visie en de strategie van de organisatie in het algemeen. En er wordt een eerste poging gedaan om een vertaling daarvan te maken naar de vier perspectieven van de scorecard. Ik herhaal ze nog maar eens: financieel perspectief, klantperspectief, interne processen perspectief én het leer & groeiperspectief. Na de interviews volgt een eerste gezamenlijke workshop waarin wordt geprobeerd om een echte eerste versie van de scorecard te ontwikkelen. Vragen die daarbij aan de orde komen zijn bijvoorbeeld: als we onze strategie feilloos uitvoeren, wat doen de medewerkers dan precies? Wat is daarbij absoluut noodzakelijk? Oftewel: wat zijn de kritieke succesfactoren om onze doelen te bereiken? En wat moeten we onderweg meten om te weten dat het de goede kant uitgaat? Of de verkeerde? In een tweede serie gesprekken wordt meestal deze eerste versie van de scorecard voorgelegd aan de individuele managers. Ook is het dan al mogelijk om enkele dingen te testen in de praktijk. Kunnen bepaalde dingen die we willen gaan bijhouden, ook eenvoudig worden gemeten in de praktijk. Snapt iedereen wat er met deze eerste versie van de scorecard wordt bedoeld? Is het transparant en helder genoeg? In de tweede worskhop die daar op volgt wordt de scorecard aangepast en verbeterd. Vaak zijn er na deze ronde nog één of enkele workshops nodig om consensus te krijgen over de definitieve scorecard die in de dagelijkse praktijk gebruikt gaat worden. Het heeft niet zoveel zin om al te snel door deze interview- en workshoprondes heen te gaan, want tijdens dit ontwerpproces wordt ook het commitment verkregen dat nodig is om de Balanced Scorecard straks ook werkelijk te gaan gebruiken. Bovendien geldt dat als de verschillende doelen, de maatstaven en de normen eenmaal zijn bepaald, dat er ook een koppeling naar bestaande en eventueel nieuwe informatiesystemen moet worden gemaakt. Soms moet daar ook een compleet nieuw onderzoeks- of metingprocedé voor in het leven worden geroepen. Hier zijn doorgaans behoorlijke investeringen mee gemoeid, bijvoorbeeld op het gebied van IT, dus het is niet verstandig om over één nacht ijs te gaan. Tenslotte: als de Balanced Scorecard wordt geïntroduceerd, moeten we er rekening mee houden dat dat nog lang niet het einde van het traject is. Sterker nog: vaak wordt na een korte periode van meten duidelijk dat er allerhande verbeterinitiatieven binnen de organisatie nodig zijn om de te behalen scores ook werkelijk te realiseren. Dit is natuurlijk uiteindelijk waar de Balanced Scorecard ook voor bedoeld is. De metingen moeten er voor zorgen dat de mensen in de organisatie worden geprikkeld en geholpen om de strategie werkelijk tot in de details goed uit te voeren. In de loop van de tijd zijn er heel wat valkuilen ontdekt bij het implementeren van de Balanced Scorecard. We geven u de drie belangrijkste voetangels en klemmen... . De grootste fout die vaak wordt gemaakt, zeggen Kaplan & Norton, is het verkeerd begrijpen van wat de Balanced Scorecard is. De Balanced Scorecard is méér dan een meetinstrument. Het is een manier van werken waarbij de strategie direct wordt gekoppeld aan de dagelijkse acties binnen het bedrijf. Het meten van dingen die niets met de strategie van de organisatie te maken hebben, werkt uiteindelijk contra-productief. . Een tweede probleem dat zich veel voordoet, is dat men wel begrijpt wat de Balanced Scorecard is, er één ontwikkelt voor de eigen organisatie... en dat men er vervolgens niets mee doet. Vaak wordt dan vergeten om de stap te zetten van de formulering van de scorecard naar het werkelijk gaan meten of naar het beginnen te werken aan verbeterinitiatieven. . Een derde en laatste probleem dat we graag onder de aandacht willen brengen is dat er in veel organisaties oeverloos wordt gesproken en vergaderd over de Balanced Scorecard en dat men eigenlijk niet écht van plan is om er iets mee te doen. Men beschouwt de Balanced Scorecard als een interessant theoretisch concept, waarover het leuk discussiëren is. Maar de verbinding tussen die discussie en de dagelijkse praktijk in de organisatie, wordt niet gemaakt. Soms is de Balanced Scorecard niet veel meer dan de particuliere hobby van één van de managers en een verdwaalde stagiair. En dat is niet helemaal zoals Kaplan en Norton het bedoeld hadden. We gaan voor de laatste keer terug naar Eindhoven. Daar deed men een paar interessante ervaringen op rond de invoering van de Balanced Scorecard. We noemen een paar highlights uit de case-study. . Zo bleek het in het begin wat moeite te kosten om leidinggevenden te overtuigen van het nut van de Balanced Scorecard. Met name de mensen zonder theoretische achtergrond, vooral managers uit de operaties, hadden wat tijd nodig om te wennen aan het idee. Er is daarom veel aandacht geschonken in diverse bijeenkomsten aan het hoe en het waarom van de Balanced Scorecard. . Daarnaast bleek dat veel van de beoogde kritieke succesfactoren en maatstaven in de praktijk eigenlijk al lang door de mensen werden gebruikt. Af en toe werd er op deze zaken al gelet door de area-managers. Door de komst van de Balanced Scorecard, gebeurde dit voortaan op een gestructureerde manier. Maar niet alle wielen hoefden bij DAF opnieuw te worden uitgevonden. . Tijdens de invoering bleek dat -door de keuze voor objectieve maatstaven en de nieuwe mogelijkheid om hiermee vergelijkingen te maken tussen de verschillende afdelingen- dat het management al snel enthousiast werd. Voortaan was in één oogopslag duidelijk wat de eigen prestaties waren en ook wat de anderen deden. Er ontstond iets van een sportieve, gezonde competitie. . Moeilijk punt was vooral dat het invoeren en bijhouden van de Balanced Scorecard zo arbeidsintensief bleek. DAF had er bewust voor gekozen om in het begin handmatig, per area, met de computer te registreren en te rapporteren. Op deze manier zouden eventuele aanpassingen in de scorekaart makkelijker kunnen worden doorgevoerd. Deze handmatige registratie heeft echter de bereidheid om mee te werken niet bevorderd. Veel area-managers klaagden over de tijd die ze kwijt waren aan de Balanced Scorecard. . In de loop van de jaren heeft DAF Trucks de Balanced Scorecard steeds meer aangepast aan de eigen specifieke wensen en eisen. Iets dat Kaplan en Norton overigens van harte aanbevelen. Tegenwoordig worden binnen DAF wekelijks allerlei scores gerapporteerd. Niet alleen op geagregeerd niveau aan het management, maar ook heel visueel en toegankelijk, aan het personeel op de werkvloer. Daarvoor zijn speciale tableaus ingericht waarop iedere medewerker de prestaties en scores van de afgelopen week kan zien. Binnen DAF Trucks neemt de Balanced Scorecard een centrale plaats in, in het dagelijkse werk. 10. Lof en Kritiek voor Kaplan & Norton Tot zover de ideeën en meningen van Kaplan & Norton over de Balanced Scorecard. Laten we nu eens gaan kijken wat andere managementschrijvers en onderzoekers zeggen over de Balanced Scorecard. Zoals altijd zijn de meningen verdeeld. Eerst maar eens een paar stevige kritiekpunten die door andere managementonderzoekers en auteurs zijn aangedragen: Allereerst wordt vaak gesteld dat de Balanced Scorecard-benadering wel érg top-down is. De strategische doelen die in de bestuurskamer worden bedacht, worden van boven naar beneden doorvertaald. Voornamelijk door de leidinggevenden in de organisatie. Daarmee blijft het potentieel van de medewerkers die juist het meest met de klanten te maken hebben, in hoge mate onbenut. Volgens veel managementdenkers is deze benadering achterhaald. Wie niet de mensen op de werkvloer écht betrekt bij het formuleren van plannen, loopt een grote kans op gebrekkige invoering van zijn initiatieven. Ondanks het gebruik van een scorecard. Ten tweede gaan Kaplan & Norton niet of nauwelijks in op de rol van gedrag. Ze gaan er van uit dat wanneer er in een bedrijf een scorecard wordt opgesteld, deze ook gewoon gebruikt zal worden. Maar in de praktijk blijkt vaak dat de invoering van registratie en meetsystemen zeer complex, tijdrovend en moeilijk is. Sterker nog: in veel organisaties wordt de invoering van meetsystemen vaak bewust ondermijnd. Dit geldt met name wanneer medewerkers geen invloed hebben op de formulering van de prestatienormen en wanneer men de angst heeft dat het meetsysteem vooral zal dienen om mensen aan te spreken op onderpresteren. Een derde punt van kritiek is dat de Balanced Scorecard eigenlijk niets nieuws is. Al meer dan tien jaar voordat Kaplan & Norton met hun Balanced Scorecard kwamen, waren er in bedrijven scorecards en andere meetsystemen in gebruik waarmee meer werd gemeten dan alleen de financiële indicatoren. Al lange tijd werd erover geschreven dat maatstaven als klanttevredenheid en de kwaliteit van interne processen minstens zo belangrijk zijn als financiële maatstaven. Verschillende collega's beschuldigen Kaplan & Norton ervan dat de Balanced Scorecard eigenlijk niets meer is dan oude wijn in nieuwe zakken. Het is ook opvallend dat veel bedrijven wél het idee hebben overgenomen om meer te gaan meten dan alleen de financials, maar niet de Balanced Scorecard hebben geïmplementeerd. Nu een kleine greep uit de lof voor Kaplan & Norton... Allereerst komt Kaplan & Norton de lof toe voor het ontwikkelen van een eenvoudig en duidelijk instrument waarmee strategie daadwerkelijk naar actie kan worden vertaald. Iets waar veel organisaties nog altijd moeite mee hebben. Kaplan & Norton hebben laten zien dat de Balanced Scorecard meer is dan alleen een meetinstrument voor prestaties van medewerkers. Het is een middel om beter intern te communiceren, om veranderingen vorm te geven en om lange termijn-strategie aan dagelijkse acties te koppelen. Een tweede punt is dat in ieder geval uit case studies blijkt dat de Balanced Scorecard echt tot positieve resultaten binnen ondernemingen leidt. Gebruikers zijn in het algemeen enthousiast. Een voorbeeld is het Amerikaanse Mobil Oil dat in enkele jaren van de laatste naar de eerste plaats wist op te klimmen in zijn markt, gemeten naar winstgevendheid. De Return On Investment verbeterde binnen enkele jaren van 1,06 tot 1,6. Volgens de bedrijfsleiding is dit voornamelijk te danken aan de invoering van de Balanced Scorecard. In hun latere boeken beschrijven Kaplan & Norton vele van dit soort case studies. Maar ook in andere boeken en tijdschriften verschijnen regelmatig artikelen waaruit blijkt dat bedrijven concrete financiële vooruitgang hebben geboekt door de Balanced Scorecard. 11. Een aantal praktische conclusies Laten we aan het einde eens kijken naar de praktische waarde van Kaplan & Nortons ideeën voor ondernemers en managers. Wat kunnen we ermee? We noemen drie dingen. Allereerst legt de Balanced Scorecard de vinger op een hele zere plek in het bedrijfsleven. Het onvermogen in veel bedrijven om belangrijke dingen gedaan te krijgen. De strategie staat wel op papier, maar we doen er niets mee. Het Amerikaanse tijdschrift Fortune stelde in 1999 vast in een onderzoek dat bedrijven die in de financiële zorgen raakten, in 70 procent van de gevallen niet te kampen hadden met problemen op het gebied van strategieformulering, maar op het gebied van het implementeren van de strategie. Het lukt managers vaak domweg niet om ook werkelijk gedaan te krijgen wat ze willen. De Balanced Scorecard helpt leidinggevenden dus om de vertaalslag te maken van visie en strategie, naar de dagelijkse operaties. Het meetbaar maken van de dagelijkse inspanningen die nodig zijn om bedrijfsdoelen te bereiken, zorgt ervoor dat er ook écht gemanaged kán worden. Een tweede aspect van de Balanced Scorecard is dat het de communicatie intern vergemakkelijkt. Wie gebruik maakt van dit instrument hoeft niet langer te discussiëren over allerlei subjectieve waarnemingen van managers en medewerkers, maar heeft een objectief meetinstrument dat aangeeft of de afgesproken zaken goed of slecht gaan. In het genoemde voorbeeld bij DAF bleek dat het objectief meten soms lijnrecht tegenover de percepties van de area-managers stond. Regelmatig bleek dat de cijfers niet strookten met de verwachtingen. Vaak bleek er in dat soort gevallen dan sprake te zijn van een incident of een probleem in de productie waarvan de manager eerder nog niet op de hoogte was. U kunt zich voorstellen dat dit de voortgangs- en evaluatiegesprekken in bedrijven een stuk minder wollig maakt. Ook is vaak meteen duidelijk waar die gesprekken over moeten gaan. Want de dingen die juist heel goed gaan of juist heel slecht, dienen zich met iedere meting helder en duidelijk aan. Een derde praktisch voordeel van de Balanced Scorecard is dat het niet moeilijk is om er wat mee te experimenteren in een bedrijf. Binnen een afdeling of binnen een klein bedrijf kan eenvoudig met een paar mensen worden besloten om voortaan een paar indicatoren te gaan meten. Bij voorkeur natuurlijk iets meer dan alleen financiële indicatoren. Inmiddels zal dat helder zijn. Ook het klantperspectief telt, ook de interne processen en ook het leer & groei-perspectief. Veel mensen die een tijdje hun prestaties op deze indicatoren meten, constateren vooruitgang. De ervaring die wordt opgedaan met dit soort kleine experimenten kan vervolgens helpen om de Balanced Scorecard wat breder en meer intensief te gaan gebruiken. In een recent interview gaf Robert Kaplan aan dat hij verwacht dat het gebruik van de Balanced Scorecard in de komende jaren alleen maar verder toe zal nemen. Met name omdat er steeds meer verfijnde technieken komen om prestaties te meten. Hij zei: "David Norton en ik zijn experts op het gebied van wát je moet meten, niet op het gebied van hóe je moet meten. We zullen in de komende jaren zien dat informatietechnologie en ook de cultuur in veel bedrijven, meer gericht zullen worden op het meten en managen van prestaties. Omdat dit belangrijk is voor de organisatie, de aandeelhouders en de maatschappij als geheel." Tot zover Kaplan & Norton. Tot zover de Balanced Scorecard. Publicaties van Kaplan & Norton Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance. In: Harvard Business Review, january-february 1992. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2000). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press. Over de Balanced Scorecard Bruijn, R.P. (1994). De Balanced Scorecard in de praktijk. Handboek Management Accounting nr. 8 Dekkers, P.J.C.M. (1996). De Balanced Scorecard bij DAF Trucks. Handboek Management Accounting nr. 13. Glasspool, J. e.a. (ed.) (2002). Business. The Ultimate Resource. Londen: Bloomsbury Hoogenboom, D. & Jansen, J.V.A. (2003). De succesfactoren van een geslaagde Balanced Scorecard Implementatie. http://financebase.kluwerfinancieelmanagement.nl/ Olve, N.G., Petri C.J., Roy, J. en Roy, S. (2003). Making Scorecards Actionable; Balancing strategy and control. Chistester: John Wiley & Sons Smits, M.C.J. (1994). De Balanced Business Scorecard: brug tussen visie en uitvoering. Handboek Management Accounting nr. 7. Von Saher, E. & Roest, J. (2003). Tien valkuilen in Balanced Scorecard- trajecten. In: Tijdschrift Administratie no 5, mei 2003. Uitgever Interviews met Kaplan & Norton Koch, C. (2003). Strategy in Action (Interview with Kaplan & Norton). In: CIO Magazine, 1 nov 2003. De Waal, A. (2002). De toekomst van de Balanced Scorecard: een interview met prof. dr. Robert S. Kaplan. http://www.andredewaal.nl/interviews/webarticle-Kaplan-dutch.doc Daum, J. (2001). Intangible Assets and the Balanced Scorecard. Interview with David P. Norton. http://www.juergendaum.com/news/07_18_2001.htm Websites http://balancedscorecard.com http://www.balancedscorecard.org http://www.Balanced Scorecardol.com/ http://www.Balanced Scorecardnews.com/thebin.htm