Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Leidraad voor Gezamenlijk
Inkopen en Aanbesteden
bij de overheid
pagina 1
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Voorwoord Voor uzelf inkopen is relatief eenvoudig. U gaat naar de supermarkt, betaalt bij de kassa,
klaar. Dat doet iedereen, elke dag weer. Maar aan het inkopen van producten en diensten
met belastinggeld worden andere eisen gesteld. Waarom eigenlijk?
Daar zijn tal van redenen voor. Met andermans geld moet men nu eenmaal zorgvuldig omgaan.
Vaak gaat het om grote bedragen. De overheid moet als integere partner zijn naam waarmaken.
Ook zijn de te verwerven producten vaak van een dusdanige complexiteit dat men voor het
inkoopproces een breed scala aan kennis en vaardigheden moet inzetten. Bovendien heeft de
overheid te maken met Europese aanbestedingsrichtlijnen.
Overheidsorganisaties verschillen van elkaar, maar hebben ook op vele punten overeenkomsten.
Ambtenaren hebben allen huisvesting nodig, zonder stroom zijn we nergens. En wie huurt er
geen uitzendkrachten in? Waarom zou u dan alleen te werk gaan als iedereen een oplossing
zoekt voor hetzelfde probleem? Dan hoeft u het wiel niet opnieuw uit te vinden. En er zijn genoeg
wielen beschikbaar waar u uw voordeel mee kunt doen. Alleen al door met anderen kennis uit te
wisselen, kunt u grote voordelen bereiken. Door samen in te kopen, nemen de totale inspanningen
voor het verwervingsproces af en kunt u betere voorwaarden met de leveranciers bedingen. Een
goed voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen een aantal gemeenten inzake de inkoop van
WVG-hulpmiddelen in het kader van de Wet Voorzieningen Gehandicapten. Door de hiermee
bereikte schaalvoordelen kunnen de gemeenten gezamenlijk een uitgebreider pakket hulp-
middelen aanbieden tegen lagere kosten dan iedere gemeente dat op individuele basis zou kunnen.
Samenwerking op het gebied van inkoop ligt meer voor de hand dan we vaak denken. Helaas
kiest men daar in de praktijk nog weinig voor, bewust of onbewust. Als men aan inkoopsamen-
werking denkt, denkt men vaak aan een langdurig, moeizaam en onvoorspelbaar proces. Dat dit
niet zo hoeft te zijn, willen wij u demonstreren in deze Leidraad. De Leidraad helpt u op weg om
het samenwerkingsproces zo succesvol mogelijk te laten verlopen, zodat ook u de vruchten kunt
plukken van inkoopsamenwerking.
Doordat mensen `uit het veld' op basis van hun kennis en ervaring deze Leidraad hebben ontwikkeld
en commentaren zijn verzameld, ben ik overtuigd van de praktische gebruikswaarde. Ik hoop dan
ook dat meer mensen met vertrouwen aan inkoopsamenwerking beginnen en in het succes met
anderen mogen delen.
Iedereen die aan de totstandkoming van deze Leidraad heeft meegewerkt, wil ik dan ook graag
langs deze weg bedanken.
Projectdirectie Professioneel Inkopen en Aanbesteden (PIA)
Drs. A.A.J. van Beurden
Projectleider deelproject Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden
1
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Verantwoording Voor u ligt de Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden, het eindproduct van een
· Politie Rotterdam Rijnmond
gezamenlijke zoektocht van verschillende departementen en gemeenten naar de factoren
J. Petrus, hoofd Inkoop & Contractmanagement
die het succes van inkoopsamenwerking bepalen.
· Gemeente Arnhem
mw. L.E. Hey, hoofd Inkoop en Aanbestedingen
De Leidraad is tot stand gekomen onder regie van projectdirectie Professioneel Inkopen en
· Gemeente Heerlen
Aanbesteden (PIA). Gedurende een half jaar heeft een denktank van inkoopdeskundigen van
R. Hermans, bureauhoofd Inkoop en Aanbestedingen
verschillende departementen en gemeenten gebrainstormd over de stappen die moeten worden
· Inkoopbureau West-Brabant
gezet om tot succesvolle samenwerking te komen. De deelnemers van de werkgroep Gezamenlijk
drs. M.A.J. Stuijts NRI, directeur
Inkopen en Aanbesteden (GIA) waren:
mw. mr. drs. C. Baan, gemeentesecretaris gemeente Moerdijk,
tevens voorzitter bestuur Inkoopbureau West-Brabant
· Projectdirectie PIA
· NIC
drs. A.A.J. van Beurden, projectleider
J. Meulenkamp, directeur Consultancy
· Holland Consulting Group
H. Netjes NRI MFM, accountmanager Rijksoverheid
mw. drs. H.F.H. Bulder, consultant
· Ministerie van OCenW
Op 30 mei 2002 is een workshop Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden georganiseerd, met als
mw. mr. M. Sikkens, hoofd Inkoop- en Contractmanagement
doel de tussenproducten van de werkgroep te toetsen. Ook heeft een lezerspanel zich kritisch
· Ministerie van VWS
gebogen over de inhoud van de Leidraad en deze van opbouwend commentaar voorzien. Dit
mw. M. Marsman, inkoopadviseur
lezerspanel bestond uit de volgende personen:
· Ministerie van V&W
mw. E. Amelink, inkoopadviseur
· FMWEB
· Ministerie van AZ
ing. L. van den Horst, voorzitter
mw. A. Gomis, plv. directeur RVD, directie Publiek en Communicatie
· ICTU
· Ministerie van Defensie
drs. J.M. Dussel, projectleider ON21
ing. J.A.M. Vernooij, contractmanager
· Gemeente Groningen
· Ministerie van SZW
B.J.C.G. Olde Agterhuis, directeur Facilitaire Zaken
R.H.W. Jagt, senior adviseur Aanbestedingen
· Gemeente Heerlen
· Ministerie van VROM
R. Hermans, bureauhoofd Inkoop en Aanbestedingen
R. Jaspers Focks, senior inkoper
· Rijksvoorlichtingsdienst
· Gemeente Zoetermeer
M. Vos, in zijn rol als projectleider gezamenlijke inkooppilot Massamediale campagnes
B.J. Zuiderent, inkoopadviseur
· Politie Rotterdam Rijnmond
J. Petrus, in zijn rol als uitvoerend projectleider Landelijke Europese Aanbesteding
Daarnaast hebben diverse interviews plaatsgevonden om het ontwikkelde gedachtegoed te
Politievoertuigen
toetsen en aan te scherpen:
· Ministerie van VROM
H. Thijssen, hoofd Inkoopcentrum VROM
· FMWEB
ing. L. van der Horst, voorzitter
· NMa
A.J. Scholten, clustermanager
mw. mr. E.V. Jacobs, adviseur directie Concurrentietoezicht
· Politie Amsterdam Amstelland
R. Tanis, chef dienst Materiële ondersteuning
2
3
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Meerwaarde Begin 2000 is het actieplan `Professioneel inkopen en aanbesteden' van het ministerie van
· Professioneel betekent dat we voortdurend naar verbetering streven en elkaar daarop
met PIA Economische Zaken in de Tweede Kamer behandeld. Dit actieplan geeft aan hoe het inkopen en
aanspreken. Wij hebben daarom ons inkoopbeleid met daarin de randvoorwaarden voor
aanbesteden door de rijksoverheid kan worden verbeterd. Het actieplan noemt daarvoor drie
ons inkoopproces expliciet vastgelegd.
invalshoeken:
· Een adequate planning zorgt ervoor dat voorgenomen aanbestedingen goed worden
· het stimuleren van innovatief aanbesteden;
voorbereid. Dat wil zeggen: op het juiste moment gestart en met behulp van de juiste
· (meer en beter) Europees aanbesteden;
mensen. Wij doen er alles aan de juiste mensen te werven en te behouden.
· (meer mogelijkheden ten behoeve van) elektronisch aanbesteden.
Kortom: professioneel inkopen en aanbesteden bij de rijksoverheid levert ons allen de
Bij deze verbeteracties staat een verdere professionalisering van de inkoopfunctie binnen de
beste kwaliteit voor ons geld.
rijksoverheid voorop. De voltallige ministerraad schaarde zich achter dit initiatief, hetgeen leidde
tot de oprichting van projectdirectie PIA in 2001. De projectdirectie is een interdepartementaal
Meerwaarde met PIA werd op 21 maart 2002 bekrachtigd door:
platform, waarbinnen verschillende projecten ten behoeve van de professionalisering van de
inkoopfunctie binnen de overheid worden uitgevoerd. Het project Gezamenlijk Inkopen en
· Ministerie van Algemene Zaken
Aanbesteden is hier één van.
mr. drs. R.K. Visser
· Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties
Onder leiding van de projectdirectie PIA is een rijksbrede visie op professioneel inkopen en
mr. H.J.L. van der Linde
aanbesteden ontwikkeld. In 2002 hebben de (plaatsvervangend) secretarissen-generaal van
· Ministerie van Buitenlandse Zaken
alle 13 ministeries deze visie bekrachtigd. Deze visie luidt als volgt:
drs. K.P.M. de Beer
· Ministerie van Defensie
Professioneel Inkopen en Aanbesteden is een manier van werken bij de rijksoverheid. Werken
drs. H.H. Hulshof
met een zichtbare meerwaarde: best value for money voor de rijksoverheid en voor de
· Ministerie van Economische Zaken
belastingbetaler.
drs. Chr. P. Buijink
· Ministerie van Financiën
Dat betekent:
mw. ir. M.A. Verhoef
· Wij zorgen ervoor dat we steeds weten wat we inkopen, waarom we juist dát inkopen
· Ministerie van Justitie
en op welke manier we het doen. Hierdoor ontvangen wij een beter product voor
drs. M.M. Frequin
hetzelfde geld of besparen we geld. En tijd. Met dit interne inzicht kunnen wij aan de
· Ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij
belastingbetaler verantwoording afleggen over de uitgaven die wij doen.
ir. J.F. de Leeuw
· Wij kennen elkaar en weten op tijd en op hoofdlijnen wat de ander gaat inkopen of
· Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen
aanbesteden. Waar dat meerwaarde oplevert, kopen we gezamenlijk in.
mw. drs. A.C. Keizer-Mastenbroek
· Doordat we samenwerken leren we van elkaar en maken we gebruik van ieders expertise.
· Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
We leggen de kennis vast, die wij samen opbouwen. Zoals voorbeelden en modellen, die
drs. P.W.A. Veld
we via het rijksoverheidsintranet met elkaar delen.
· Ministerie van Verkeer en Waterstaat
· Waar mogelijk kopen we in langs dezelfde elektronische weg. Dat versnelt en vereenvoudigt
drs. P.H. Heij
de procedures. Bovendien houden we zo rekening met de leveranciers: zij kunnen tijdig
· Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
inschrijven op voor hen interessante aanbestedingen.
mr. A.R.A. van den Ham
· Wij kennen de markt waar wij onze producten en diensten vandaan halen. Zo kunnen
· Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer
we onze eisen aan de markt duidelijk en proportioneel formuleren.
drs. P.J. Welling
· Uiteraard kennen we de regels waaraan we moeten voldoen. Of het nu gaat om
Nederlandse of Europese wet- en regelgeving of om interne beleidslijnen (die bijvoorbeeld
duurzaam inkopen of innovatief aanbesteden voorschrijven): we hebben met elkaar
afgesproken dat inkopen en aanbesteden altijd eerlijk, objectief en transparant gebeurt.
4
5
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Top 10 Lessons learned van GIA
1. Samenwerking is geen doel op zich, maar een middel om doelen te
6. Vertrouwen is het fundament voor samenwerking en begint bij
behalen die individueel niet bereikbaar zijn
wederzijds begrip en respect
Iedere participant aan de samenwerking kan andere doelen voor ogen
Zelfs wanneer de zaken volledig zijn dichtgetimmerd, verloopt de
hebben. Daarom zal iedere deelnemer zich moeten afvragen of samen-
samenwerking uiterst stroef wanneer er geen werkbaar niveau van
werking de geëigende weg is om zijn doelen te behalen. Zo kan men
vertrouwen aanwezig is. Vertrouwen ontstaat door het delen van kennis
vertragingen tijdens het proces en teleurstellingen achteraf voorkomen.
en ervaring en het serieus nemen van de wensen van een ander.
2. Samenwerken is geen automatisme, maar moet men leren
7. Respecteer verschillen, maar maak deze niet groter dan strikt
Als men nog nooit eerder met elkaar heeft samengewerkt, moet de
noodzakelijk
samenwerking groeien. Begin klein en eenvoudig, vind een gelijksoortige
Maak generiek waar dit kan, maar blijf specifiek waar dit moet. Bij een
partner en leer elkaar stap voor stap beter kennen. Vooral standaard-
te groot streven naar homogeniteit ontstaat er een onwerkbaar en
producten lenen zich om gezamenlijk in te kopen. Naarmate de
kostbaar compromis waar niemand mee gediend is. Anderzijds zijn er
samenwerking duurzamer is, groeit het onderlinge vertrouwen en zijn
vaak meer overeenkomsten dan men denkt.
hogere ambities te realiseren.
8. Haast kost tijd, maar zonder tijdsdruk kom je nergens
3. Samenwerking moet op strategisch niveau zijn verankerd
Als de tijdsdruk groot is, neemt de kans op onzorgvuldigheden toe. Dit
Inkoopsamenwerking kent strategische, tactische en operationele
leidt vaak tot tijdrovende problemen verderop in het traject. Weet dat
aspecten. Het is dus geen zaak van de inkoopafdeling alleen. Inkoop-
een aanbestedingstraject gemiddeld een half jaar in beslag neemt. Aan
samenwerking vraagt om aanpassingsvermogen van de organisatie. Het
de andere kant is tijdsdruk belangrijk om de deelnemers scherp en
commitment en de sturing van het strategisch niveau zijn daarom
gefocust te houden, zonder dat er teveel ruimte voor details ontstaat.
onontbeerlijk om slagvaardig te kunnen samenwerken.
9. Uitspraak zonder inzicht leidt tot inspraak zonder uitzicht
4. Succesvol samen inkopen betekent niet noodzakelijkerwijs samen
Het is belangrijk dat de juiste deskundigheden binnen het samenwerkings-
één contract afsluiten
proces worden betrokken. Hun rol, taken en verantwoordelijkheden
Inkopen en aanbesteden kent vele facetten en gradaties. Het afsluiten van
moeten vooraf goed gedefinieerd zijn, zodat iedereen weet waar hij aan
een gezamenlijk contract is er slechts één van. Een andere mogelijkheid is
toe is.
bijvoorbeeld dat men alleen kennis deelt en het contract individueel
afsluit. Zoek de samenwerkingsvorm die het beste past bij uw situatie.
10. Het werk is niet klaar met het tekenen van het contract
Het ondertekenen van het contract wordt vaak gezien als het einde van
5. Als mensen niet willen samenwerken, vinden ze altijd wel iets om
het verwervingsproces. Al het werk dat is verricht, is in feite de voorbereiding
het niet mee eens te zijn
voor de levering zelf. Ook het beheer en de uitvoeringsorganisatie moeten
Als de samenwerking op de inhoud stagneert, dan is er vaak een
uitgewerkt zijn, wil de aanbesteding tot een succesvol einde komen.
probleem binnen het samenwerkingsproces. Signaleer de symptomen
en stel de oorzaak ter discussie.
6
7
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
INLEIDING
H O O F D S T U K
1. Inleiding
11
Inleiding
11
Leeswijzer
13
Begrippenlijst
16
2. Model
18
2.1
Introductie
18
2.2
Zes processtappen
19
2.3
Verwervingsorganisatie
20
2.4
Cirkel van invloed
21
3. Stap 0
23
3.1
Introductie
25
Takenoverzicht Initiatief
28
Initiatief
3.2
Aanleiding tot samenwerking
25
3.3
Borging van het initiatief
25
4. Stap 1
29
4.1
Introductie
31
Checklist Verkenning
34
Verkenning
4.2
Voorbereiding
31
Beslisdocument Verkenning
43
4.3
Uitvoering
31
Takenoverzicht Verkenning
44
4.4
Afronding
32
5. Stap 2
45
5.1 Introductie
47
Checklist Synchronisatie
49
Synchronisatie
5.2
Voorbereiding
47
Beslisdocument Synchronisatie
51
5.3
Uitvoering
48
Takenoverzicht Synchronisatie
52
5.4 Afronding
48
6. Stap 3
53
6.1 Introductie
55
Checklist Specificatie
57
Specificatie
6.2 Voorbereiding
55
Beslisdocument Specificatie
58
6.3 Uitvoering
55
Takenoverzicht Specificatie
59
6.4 Afronding
56
7. Stap 4
61
7.1 Introductie
63
Checklist Contractontwikkeling
65
Contract-
7.2 Voorbereiding
63
Beslisdocument Contractontwikkeling
66
ontwikkeling
7.3 Uitvoering
63
Takenoverzicht Contractontwikkeling
67
7.4 Afronding
64
8. Stap 5
69
8.1 Introductie
71
Checklist Aanbesteding
73
Aanbesteding
8.2 Voorbereiding
71
Beslisdocument Aanbesteding
74
8.3 Uitvoering
71
Takenoverzicht Aanbesteding
75
8.4 Afronding
72
9. Stap 6
77
9.1 Introductie
79
Checklist Beheer en evaluatie
81
Beheer en
9.2 Voorbereiding
79
Beslisdocument Beheer en evaluatie
82
evaluatie
9.3 Uitvoering
79
Takenoverzicht Beheer en evaluatie
83
9.4 Afronding
80
9
Professioneel Inkopen en
Ink
Aanbesteden
open en
INLEIDING
1. Inleiding Met gezamenlijk inkopen en aanbesteden zijn voordelen te bereiken. De praktijk leert dat de
gezamenlijke aanpak tot op heden niet tot een onverdeeld succes heeft geleid. Hieraan lagen
verschillende redenen ten grondslag. Soms was de samenwerking te vrijblijvend of juist tot
doel verheven. In andere gevallen bleken niet de juiste personen betrokken te zijn of ontbrak
het aan een vertrouwensbasis. Ook het ontbreken van een goede projectaanpak, of het
samenwerken met teveel `vogels van divers pluimage' bemoeilijkten het bereiken van succes.
De centrale vraag is daarom:
Hoe kunnen we meer succesvol gezamenlijk inkopen en aanbesteden?
Gezamenlijk inkopen en aanbesteden is geen must. In de praktijk blijkt echter dat men vaak uit
negatieve overwegingen niet voor samenwerking kiest, bijvoorbeeld door slechte ervaringen uit
het verleden of door koudwatervrees. Terwijl er door samenwerking veel positieve effecten te
bereiken zijn. Immers, door samenwerking kan men vaak voordelen behalen die individueel niet
bereikbaar zijn. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om met grotere inkoopvolumes schaalvoordelen te
realiseren. Ook kan men capaciteitsproblemen oplossen door onderling de taken te verdelen.
Door kennis te delen kunt u fouten voorkomen. Dit zijn slechts enkele voorbeelden. Naarmate de
samenwerkingsrelatie duurzamer wordt, kan men met minder inspanning grotere toegevoegde
waarde bereiken.
Door meer inzicht te geven in wat er bij samenwerking op het gebied van inkoop en aanbesteding
komt kijken, is de verwachting dat samenwerking meer succesvol zal verlopen, waardoor er, waar
mogelijk en zinvol, ook meer samenwerking tot stand zal komen. Als u systematisch aandacht
besteedt aan de kritische aspecten binnen de samenwerking, kan gezamenlijk inkopen wel degelijk
tot een succes leiden. Deze Leidraad zorgt ervoor dat u bewust stil staat bij de meest
kritische aspecten en helpt u uw samenwerkingsambities passend te formuleren. Een pasklaar
antwoord op de vraag of gezamenlijk inkopen in uw situatie is aan te raden, zult u echter niet
vinden. Helaas is de beslissing om al dan niet samen te werken op het gebied van inkoop te
complex voor een dergelijk antwoord. Wel vindt u in deze Leidraad een model, aan de hand
waarvan u zelf kunt beoordelen of, en zo ja op welke wijze, inkoopsamenwerking voor u kan
werken. Het samenwerkingsproces op het gebied van inkoop en aanbesteden is opgeknipt in zes
fasen, vanaf het initiatief tot samenwerking tot en met de beheerfase. Per fase is aangegeven aan
welke vragen en onderwerpen u aandacht moet schenken om helder te krijgen of samenwerking
succesvol zal zijn en, zo ja, in welke vorm u succesvol kunt samenwerken. Met deze Leidraad kunt
u de uitdaging in neembare stappen aangaan en daardoor teleurstellingen voorkomen.
11
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
INLEIDING
Het model richt zich op gezamenlijk inkopen en aanbesteden binnen de overheid. Gezien de schaal-
Leeswijzer Als betrokkene bij een gezamenlijke aanbesteding wordt u met tal van vragen geconfron-
INLEIDING
grootte die in de regel door samenwerking zal ontstaan, is het model afgestemd op de werkwijze bij
teerd. Niet iedere vraag heeft echter dezelfde prioriteit. De Leidraad biedt u een handvat om
Europese aanbestedingen (maar niettemin ook bruikbaar voor `gewone' inkoopopdrachten). U kunt
op het juiste moment aan de juiste zaken aandacht te besteden.
het model toepassen op inkoopsamenwerking tussen meer dan één aanbestedende dienst. De
Leidraad richt zich alleen op die zaken van het verwervingsproces die te maken hebben met het
Afhankelijk van uw expertise en rol bent u binnen het samenwerkingsproces bij verschillende
aspect van samenwerken. U treft dan ook een procesbeschrijving aan. Aanbestedingstechnische
zaken betrokken. Zo houdt u zich als materiedeskundige meer bezig met de specificaties van het
zaken die in het algemeen gelden (zoals de interpretatie van Europese aanbestedingsrichtlijnen,
te verwerven product of dienst dan met de randvoorwaarden die nodig zijn om het samen-
beginselen als proportionaliteit, transparantie en non discriminatie, et cetera) komen slechts marginaal
werkingsproces tot een goed einde te brengen. Dit laatste is meer de taak van de projectleider van
aan de orde.
de aanbesteding. Omdat iedere fase zijn eigen aandachtspunten kent, lopen de fasen uiteen voor
wat betreft inzet van kennis en coördinatie.
Belangrijk is om in gedachten te houden dat een project van gezamenlijk inkopen en aanbesteden
niet hoeft in te houden dat men onder hetzelfde contract inkoopt. Iedere fase van het model wordt
In het onderstaande overzicht is daarom aangegeven in welke fasen van het samenwerkings-
namelijk afgesloten met een beslisdocument. De conclusie kan dan zijn dat één of meer partijen
proces uw betrokkenheid het grootst moet zijn. Natuurlijk kunnen in uw specifieke situatie
besluiten slechts op bepaalde vlakken samen te werken of individueel verder te gaan.
andere accenten liggen.
Fase
Initiatief
Verkenning
Synchronisatie
Specificatie
Contractontwikkeling
Aanbesteding
Beheer en evaluatie
Betrokkenen
Bestuurlijk niveau
(directeur Beheer, (P)SG,
DG, CDI et cetera)
Projectleider
Hoofd Inkoop
Inkooptechnische
discipline
Juridische discipline
Financiële discipline
Materiedeskundige
(technisch-inhoudelijk)
De hoofdstukken in deze Leidraad corresponderen met de fasen van het gezamenlijke inkoop-
proces. Afhankelijk van uw expertise en rol kunt u bepalen welke hoofdstukken uit de Leidraad
voor u het meest relevant zijn. Ook al zijn er slechts enkele fasen op u van toepassing, dan wil dat
niet zeggen dat u geen rol heeft in andere fasen. Zo kunt u worden gevraagd om op onderdelen
inbreng te leveren. Bovendien zult u, om uw taak goed te kunnen vervullen, ook kennis moeten
nemen van de resultaten uit andere fasen.
Voor de goede orde: in deze Leidraad staat inkoopsamenwerking aan de `vragende' zijde cen-
traal. Samenwerking tussen koper en leverancier, zoals bijvoorbeeld co-makership, blijft in deze
Leidraad buiten beschouwing.
In de Leidraad worden de processtappen van inkoopsamenwerking per hoofdstuk behandeld.
Naast een algemene inleiding bevat ieder hoofdstuk de volgende zaken:
a) een checklist
b) een beslisdocument
c) een takenoverzicht
12
13
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
INLEIDING
a) De checklist
b) Het beslisdocument
INLEIDING
De checklist bevat de meest kritische aspecten binnen inkoopsamenwerking. Voor iedere proces-
Iedere fase sluit u af met een beslisdocument, waarin u kort een beschrijving geeft van het proces
stap is onderzocht welke vragen aandacht behoeven. Wellicht dat sommige vragen voor u moei-
dat u in deze fase heeft doorlopen en waarin u uw conclusies weergeeft. Het beslisdocument
lijk te beantwoorden zijn. Het kan dan zijn dat u uw achterban moet raadplegen. Als dit vaker het
bestaat uit twee onderdelen:
geval is, is het zaak om uzelf af te vragen of u voor die fase de meest aangewezen persoon bent.
· Procesbeschrijving: hierin geeft u een verantwoording van de wijze waarop de produc-
Wellicht dat u gezien uw deskundigheid en functie een effectievere bijdrage kunt leveren in een
ten van deze processtap tot stand zijn gekomen. Tevens geeft u een evaluatie van het
andere fase van het project. Het kan ook zijn dat in dit stadium nog geen antwoord kan worden
doorlopen proces. Hierbij kunt u de volgende vragen stellen:
gevonden of dat bepaalde vragen in uw situatie niet of minder relevant zijn. Het belangrijkste is
-
Wat had er moeten gebeuren?
dat u aan de hand van de checklist uw blinde vlekken in kaart kunt brengen. Hiermee voorkomt
-
Wat is er werkelijk gebeurd?
u dat u later (of misschien wel te laat) ontdekt dat u bepaalde aspecten over het hoofd heeft
-
Waarom zijn er verschillen?
gezien en deze eerder had moeten regelen of afstemmen.
-
Wat kunnen we van deze ervaring leren?
· Producten van de processtap: een beschrijving van het eindresultaat van de processtap
De checklist kunt u op verschillende manieren gebruiken:
als schema, overzicht of document. Deze producten moeten worden goedgekeurd
·
Als voorbereiding op te voeren discussies;
voordat u met de volgende fase kunt starten.
·
Als controlemiddel achteraf om te bepalen of alle aspecten in voldoende mate zijn
besproken en afgehandeld.
c) Het takenoverzicht
Het takenoverzicht geeft aan bij welke functionele deskundigheid u het antwoord op de
U kunt als projectleider (of voorzitter) uw teamleden gericht een aantal vragen uit de checklist
vragen uit de checklist kunt vinden en welke taken te doen zijn. Tijdens iedere processtap moet
laten voorbereiden, waardoor u tijdens de besprekingen sneller tot zaken komt. Niet alle vragen
u onderzoeken of deze expertise voldoende aanwezig is. De aangegeven functionele deskun-
van de checklist zullen gelijktijdig beantwoord kunnen worden. Hou rekening met meerdere
digheid hoeft overigens niet noodzakelijkerwijs overeen te komen met de functionele afdeling.
besprekingen en doseer of faseer als projectleider de vragen aan uw teamleden. Zo is het
Zo kan de functionele deskundigheid Inkoop voor die specifieke situatie bijvoorbeeld worden
raadzaam om eerst het `wat' helder te krijgen en daarna het `hoe'. Bij de fase Verkenning
gevonden bij de juridische afdeling of separaat worden ingehuurd.
bijvoorbeeld kan de discussie rond doelen en middelen sneller en concreter worden gevoerd als
eerst duidelijk is gedefinieerd wat moet worden ingekocht en wat het gewenste eindresultaat van
Naast de taken per functionele deskundigheid zijn ook de taken voor het organiseren van de
de samenwerking is.
samenwerking opgenomen.
Uiteraard is het verwervingsproces dat u gaat doorlopen een dynamisch proces. Het is verstandig
Het takenoverzicht is ook geschikt voor het toekennen van taken aan de deelnemende
om op verschillende momenten de checklisten nog eens door te lopen, openstaande vragen alsnog
organisaties. U kunt aangeven wie de taken voor een bepaalde deskundigheid coördineert en
te beantwoorden en uw conclusies te herijken.
welke samenwerkingspartner deze taken uitvoert. Zodoende is het takenoverzicht bruikbaar als
planningsinstrument.
Als er ten aanzien van een bepaald element geen aanvullende vragen zijn, is dit in de checklist
aangegeven als `geen checkpunten'. De checklisten van de processtap Verkenning en de pro-
Na deze Leeswijzer vindt u een Begrippenlijst met de betekenis van veelgebruikte begrippen.
cesstap Synchronisatie hebben aanvullende toelichtingen.
14
15
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
INLEIDING
Begrippenlijst In deze Leidraad komt vaak een aantal specifieke inkooptermen aan bod. Voor een goed
INLEIDING
begrip van deze Leidraad is het belangrijk dat iedereen hier dezelfde inhoud aan geeft. In de
onderstaande woordenlijst worden deze begrippen toegelicht.
Aanbestedingsprocedure
De formele vereisten die van toepassing zijn voor de aanbesteding
Professioneel
Handelend vanuit de visie zoals vastgesteld door de ministeries
(zoals de Europese richtlijnen)
Raamovereenkomst
Een overeenkomst waarbij met een leverancier voorwaarden
Aanbestedingsproces
De uitvoering van de activiteiten gericht op het selecteren en
zijn afgesproken waaronder binnen een bepaalde tijd van tevoren
uitnodigen van leveranciers, het beoordelen van de offertes en
omschreven producten of diensten worden afgenomen
het gunnen van de opdracht
Reikwijdte van samenwerking
De omschrijving van het aantal gezamenlijk te doorlopen
Contractbeheer
Contactpersonen bij de inkopende partij voor de interne en
processtappen. Hiervan maakt men een eerste inschatting in de
externe omgeving voor financiële, juridische en uitvoerings-
processtap Verkenning en vervolgens maakt men deze definitief
kwesties met betrekking tot het geleverde product of de dienst
in de processtap Synchronisatie
Gebruikersprofiel
De kenmerken van de gebruiker die van invloed kunnen zijn op
Relatieve machtspositie
De onderlinge machtsverhouding tussen koper en leverancier,
de specificatie van het product of de dienst
die bepaalt welke concurrentie-effecten zich door de bundeling
van inkoopvolume kunnen voordoen
Gezamenlijk
Samen met ten minste één andere aanbestedende (overheids)-
dienst
Selectie-eisen
De eisen die men aan een leverancier stelt om te mogen deel-
nemen aan de aanbesteding
Gunningscriteria
Criteria waarop men de offertes vergelijkt om te beoordelen in
welke mate ze voldoen aan de beoogde doelstellingen
Uitvoeringsteam
Een team bestaande uit de meest betrokken personen bij de
uitvoering van het contract en/of leden uit de verwervings-
Homogeen denken
Denken in overeenkomsten in plaats van in verschillen
organisatie, die de historie en achtergrond van de aanbesteding
kennen. Zij fungeren als contactpersoon voor de toekomstige
Inkoopcoalitie
Het geheel van deelnemende organisaties aan het gezamenlijke
evaluatie
proces van inkopen en aanbesteden
Verwervingsorganisatie
Het geheel van overeengekomen afspraken en werkwijzen voor
Instandhoudingsvoorbereiding
Het uitwerken van de maatregelen die men moet treffen om het
de inrichting en uitvoering van het verwervingsproces
te verwerven product of de dienst daadwerkelijk te kunnen
gebruiken
Verwervingsproces
Het geheel van de processtappen Verkenning tot en met Beheer
en evaluatie
Kopersmarkt
De verzameling van afnemers van een bepaald product of dienst
Verwervingsstrategie
Een beschrijving van de manier waarop en de voorwaarden
Leveranciersmarkt
De verzameling van leveranciers van een bepaald product of
waaronder het gezamenlijk in te kopen product of dienst zal
dienst
worden verworven
Mantelovereenkomst
Een overeenkomst tussen opdrachtgever en leverancier(s)
betreffende de voorwaarden die zullen gelden voor daarna af te
sluiten nadere overeenkomsten die naar deze mantelovereen-
komst verwijzen
16
17
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
2. Model 2.1 Introductie
2.2 Zes processtappen
In het model wordt het proces van samenwerking opgeknipt in een aantal processtappen of
In deze Leidraad wordt het verwervingsproces opgedeeld in zes processtappen, voorafgegaan
fasen. Deze kennen een bepaalde volgorde: u kunt pas met de volgende stap beginnen als de
door een nulfase (de initiatieffase). Het proces begint bij het idee om samen met anderen iets
vorige voldoende is afgerond. Elke fase kent een go/no go moment, waarbij u moet besluiten
te gaan inkopen. Vervolgens wordt gekeken wat ervoor nodig is om het idee uit te voeren. En
of, en zo ja hoe, u de samenwerking voortzet.
als alle lichten op groen staan, kan het idee worden uitgevoerd.
MODEL
Kort samengevat komen de processtappen op het volgende neer:
MODEL
W E T / R E G E L G E V I N G
0. Initiatief
Het idee wordt opgevat om samen te gaan inkopen
I J
P
P
Een idee tot samenwerking
A
M
H
I R K E L V A N I N V L O E D
I R K E L V A N I N V L O E
A
C
C
E R V I N G S O R G A N I S A
R
S
T
K
T
1
I
E R W
E
T
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over de verwervingsbehoefte,
A
V
0
A
Van idee naar voorlopig plan
het nut, de haalbaarheid en reikwijdte van een eventuele
INITIATIEF
VERKENNING
M
TIE
SY
samenwerking
A
N
LU
C
2
H
A
V
R
E
ON
6
N
I
E
S
2. Synchronisatie
Verdere wederzijdse afstemming realiseren. Het vaststellen van
A
R
T
E
I
E
E
D
Van voorlopig plan naar
het nut, de reikwijdte en de haalbaarheid van de samenwerking,
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
B
S
E
P
R
definitief plan
de verwervingsstrategie en organisatie van de samenwerking
E
L
C
U
E
A
IF
A
U
I
N
3
C
N
A
T
B
/
T
E
I
B
C
E
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen voor het gezamenlijk te
ST
E
U
ED
L
R
IN
Van definitief plan naar
verwerven product of dienst, de selectie- en gunningscriteria,
E
5
G
G
T
I
S
D
C
omschrijving
weegfactoren en beoordelingssystematiek
O NTRACTONTWIKKELIN
4
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en oproep tot mede-
Van omschrijving naar
dinging, vaststellen aanbestedingsdocumenten.
B E ÏN
vastlegging
V L O EDERS
M I D D E L E N
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding, ontvangen en beoor-
Van vastlegging naar
delen van de offertes, maken van een definitieve keuze en
De basis voor de samenwerking legt u in de eerste fasen: hier besteedt u met name aandacht aan
overeenkomst
sluiten van het contract
de randvoorwaarden en de organisatie van de samenwerking. Hoe verder u vordert in het proces,
des te groter het detailniveau waarop u zaken zult moeten uitwerken.
6. Beheer en evaluatie
Het operationaliseren van het beheer, de overdracht van de
Van overeenkomst naar gebruik
resultaten naar het uitvoerende niveau, vaststelling van de
In het model staat de leveringsbehoefte centraal. Er wordt een verwervingsproces in gang
naleving en werking van de overeenkomst (de prestatie en
gebracht om in deze behoefte te voorzien. Het gehele proces speelt zich af binnen een cirkel van
kwaliteit van het product of dienst, de tevredenheid van de
invloed, een krachtenveld dat wordt gevormd door de interne en externe omgeving van de
gebruiker), bijsturing
samenwerkende organisaties. De cirkel van invloed bestaat uit vier interne en drie externe factoren.
Binnen de cirkel van invloed geeft u de verwervingsorganisatie en het verwervingsproces vorm. De
In de Leidraad beslaat ieder hoofdstuk een processtap, waarbij wordt stilgestaan bij de
inrichting van de verwervingsorganisatie kan per fase anders zijn, afhankelijk van de eisen die het
voorbereiding, uitvoering en afronding van de processtap.
verwervingsproces stelt.
Achtereenvolgens worden de processtappen, de verwervingsorganisatie en de elementen uit de
cirkel van invloed besproken.
18
19
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
2.3 Verwervingsorganisatie
Binnen elk gekozen organisatiemodel kunt u verschillende besluitvormingsstructuren overeen-
Onder de verwervingsorganisatie wordt verstaan het geheel van overeengekomen afspraken
komen, gebaseerd op:
en werkwijzen voor de inrichting en uitvoering van het verwervingsproces.
1. De partij met het grootste inkoopvolume. Deze partij heeft de grootste zeggenschap
over de inhoud en uitkomst van de samenwerking. De andere deelnemers `liften mee'
De verwervingsorganisatie heeft een grote impact op het succes van de samenwerking.
met deze grootste partij.
MODEL
Onduidelijke afspraken rond taakverdeling, betrokkenheid en zeggenschap van deelnemers
2. De kennis en ervaring op deelgebied(en). Dit is leidend voor de besluitvorming. De partij
kunnen veel roet in het eten gooien. Afspraken over de verwervingsorganisatie moet u dan ook
die op een bepaald deelgebied de meeste deskundigheid in huis heeft, neemt de
MODEL
in de eerste fasen van het samenwerkingsproces maken.
besluiten. De andere deelnemers conformeren zich aan dat besluit.
3. Gelijkwaardigheid. Iedere deelnemer heeft, ongeacht zijn grootte, een gelijkwaardige
Het volgende praktijkvoorbeeld illustreert het belang van een goed uitgewerkte verwervings-
stem in het besluitvormingsproces. Er is sprake van een besluit als iedere deelnemer
organisatie (met bijbehorende communicatiestructuur):
zich hierin kan vinden.
4. Combinaties van bovenstaande modellen. Op onderdelen kunt u verschillende besluit-
Een politieregio coördineerde de aanbesteding van voertuigen, een emotioneel beladen
vormingsmodellen hanteren.
onderwerp. Aangezien het onmogelijk was om met 26 korpsen aan tafel te gaan, is gekozen
voor zes clusters met een vertegenwoordiger in een landelijke stuurgroep. De aanbesteding
Welke besluitvormingsstructuur het beste past, hangt af van de specifieke omstandigheden van
werd opgedeeld in vijf deelprojecten, waarbij ieder cluster een vertegenwoordiger
de deelnemers aan de samenwerking.
afvaardigde. De Ondernemingsraad adviseerde de korpsleiding over het programma van
eisen, waarna de korpsleiding deze collectief vaststelde. De selectie-eisen, gunningscriteria
2.4 Cirkel van invloed
en wegingsfactoren zijn vooraf vastgesteld en gedeponeerd bij de notaris. De aanpak en
De inhoud en uitkomst van iedere processtap wordt in meer of mindere mate beïnvloed door
doelstellingen van het project werden vooraf in een landelijke bijeenkomst gepresenteerd
verschillende externe en interne factoren. Het is daarom belangrijk om de huidige stand van
en de resultaten van de aanbesteding zijn aan iedere medewerker (op het huisadres)
zaken en te verwachten ontwikkelingen op de volgende gebieden in kaart te brengen:
bekend gemaakt.
Externe factoren
In totaal heeft de aanbesteding circa twee jaar in beslag genomen. De totale contract-
Maatschappij, waaronder:
waarde bedroeg E 280 mln, de totale verwervingskosten (exclusief arbeidskosten) bedroe-
· Publieke opinie
gen E 50.000. De te realiseren besparing wordt geschat op E 8 mln (exclusief besparingen op
· Beeldvorming naar de omgeving
exploitatiekosten).
Wet- en regelgeving, waaronder:
· Relevante aanbestedingsreglementen of -procedures (Europees, nationaal, individueel)
Een van de meestgebruikte organisatiemodellen bij samenwerkingsprocessen is het stuurgroep
· VBTB (Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording)
projectgroepmodel. De coördinatie en besluitvorming vinden plaats in de stuurgroep. De voor-
· Lopende verplichtingen
bereiding, uitwerking en uitvoering vinden plaats in de projectgroep(en). Dit organisatiemodel is
Markt van kopers en leveranciers, waaronder:
vooral geschikt voor samenwerkingsprocessen met een strategisch karakter en met meer deel-
· Structuur en samenstelling vraag en aanbod
nemers, waarbij veel coördinatie en afstemming op verschillende organisatieniveaus nodig is. Bij
· Samenwerkingsrelatie tussen koper en leverancier
een samenwerking op kleinere schaal of bij een herhaalde aanbesteding kunt u doorgaans volstaan
met het inrichten van een projectgroep. De deelnemers koppelen de resultaten zelf terug aan de
Interne factoren
achterban. Niet alle samenwerkingsverbanden hoeven dus even zwaar te worden ingericht.
Doelen/beleid, waaronder:
· Beoogde effecten van samenwerking
· Interne kaders voor het inkoopbeleid
· Belang van het te verwerven product of dienst voor de organisatie
Beïnvloeders, waaronder:
· Adviesrecht OR
· Invloedsrelaties, zeggenschap, mandaat
· (Emotionele) betrokkenheid bij de leveringsbehoefte
20
21
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Middelen, waaronder:
· Personele inzet (inclusief deskundigheid)
W E T / R E G E L G E V I N G
· Financiële middelen
· (Logistieke) systemen
I J
P
P
Structuur, waaronder:
A
M
H
I R K E L V A N I N V L O E D
A
· Continuïteit bedrijfsvoering
C
R
S
C
E R V I N G S O R G A N I S AT
K
T
· Cultuur en werkwijze binnen de organisatie(s)
1
I
E R W
E
T
A
MODEL
V
0
A
· Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie(s)
INITIATIEF
VERKENNIN
M
G
TIE
S
A
YN
In de checklist van iedere processtap komen deze zeven elementen naar voren. Per element
LU
C
2
A
H
V
R
staan verschillende vragen aangegeven, die u (tenzij niet relevant) moet kunnen beantwoorden
INITIA
E
O
6
N
N
E
IS
om een goed beeld te krijgen van de vorm en inhoud van de samenwerking in de betreffende
R
A
E
T
E
I
processtap. Soms zult u in een latere processtap op bepaalde vragen moeten terugkomen.
D
E
TIEF
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
B
S
E
R
PE
L
U
C
A
E
I
A
F
U
I
N
N
C
3
T
B
A
/
E
T
C
S
IE
B
T
U
E
E
DI
R
L
5
NG
E
T
G
I
S
D
C ONTRACTONTWIKKELIN
4
B E ÏNVLOEDERS
M I D D E L E N
Processtap
Beschrijving
0. Initiatief
De ideevorming rond samenwerking
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over de
behoefte, het nut, de haalbaarheid en
reikwijdte van een eventuele samenwerking
2. Synchronisatie
Het vaststellen van het nut, de reikwijdte,
haalbaarheid en organisatie van de
samenwerking
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen van het
gezamenlijk te verwerven product/dienst
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en
oproep tot mededinging, vaststelling van
de aanbestedingsdocumenten
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding, het
ontvangen en beoordelen van de offertes, het
maken van een definitieve keuze
6. Beheer en evaluatie
Het invulling geven aan het beheer, de overdracht
van de resultaten naar het uitvoerende niveau,
vaststelling van de naleving en werking van de
overeenkomt inclusief bijsturing
22
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
3. Stap 0 Initiatief
3.1 Introductie
Het initiatief tot samenwerking kan op verschillende organisatieniveaus ontstaan en kan
(daarom) verschillend van aard zijn. Initiatiefnemers vanuit de inkoopdiscipline kunnen
elkaar actief opzoeken door bijvoorbeeld gebruik te maken van de virtuele ontmoetings-
plaats voor overheidsinkopers (www.pianodesk.info) of van de samenwerkruimte van PIA op
(RYX)intranet. Verder zijn er tal van reguliere overleggen waar inkoopsamenwerking op de
agenda kan staan (zie ook hierna). Waar het initiatief vandaan komt, zal bepalen wie er in
eerste instantie over dit onderwerp rond de tafel zitten. Het initiatief zult u op juiste wijze
moeten verankeren voordat u het samenwerkingsproces in zijn volle omvang kunt opstarten.
INITIA
Deze fase kent geen checklist of beslisdocument, maar wel een takenoverzicht.
TIEF
3.2 Aanleiding tot samenwerking
Een veelgehoorde reden om te gaan samenwerken, is het besparen op inkoopkosten. Er zijn
echter veel meer redenen voor samenwerking. In de praktijk blijkt dat deze redenen nauw
samenhangen met het `type' initiatiefnemer en het organisatieniveau:
· Op politiek/bestuurlijk en strategisch niveau (oftewel alle hoogst aanwijsbare formeel
verantwoordelijken voor de bedrijfsvoering). Voor hen staat veelal het volgende voorop:
het verlagen van de uitgaven, verhogen van de value for taxpayer's money, stimuleren
van marktwerking en vergroten van samenwerking binnen de overheid in het algemeen.
· Op het niveau van budgethouder. Voor hen kan een reden voor samenwerking zijn het
realiseren van kostenbesparingen door het creëren van schaalvoordelen of meer product
willen voor hetzelfde geld.
· Op het niveau van materiedeskundigheid. Zij willen bijvoorbeeld de inhoudelijke
eigenschappen (kwaliteit) van het product verbeteren tegen zo gunstig mogelijke
voorwaarden.
· Op het niveau van inkoop. Inkopers kunnen als reden hebben het bereiken van betere
inkoopcondities, het spreiden van de werklast die komt kijken bij een aanbesteding, het
aanvullen van een gebrek aan specifieke kennis, leren van elkaars ervaringen of het
verstevigen van de contacten tussen de verschillende inkoopafdelingen.
3.3 Borging van het initiatief
Vaak ontstaan ideeën voor samenwerking op ad hoc basis en vanuit verschillende organisatie-
niveaus. Dit maakt het lastig om grip op het proces te krijgen, waardoor sturing op het proces
en de inhoud van de samenwerking vaak laat en onvolledig tot stand komt. Hierdoor komt het
succes van de samenwerking onder druk te staan.
Initiatief
Een idee tot samenwerking
25
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Het is daarom wenselijk dat men in de praktijk het initiatief tot inkoopsamenwerking verankert en
Het volgende praktijkvoorbeeld illustreert het belang van commitment op strategisch niveau:
men een heldere en expliciete, systematische aanpak voor alle betrokkenen volgt. Een goede
manier om potentiële samenwerkingsmogelijkheden in te schatten (ervan uitgaande dat de
Een middelgrote gemeente coördineerde in opdracht van het regiobestuur de aanbesteding
inkoopbehoefte in de toekomst vergelijkbaar zal zijn), is het analyseren van inkooppakketten,
(niet-Europees) van energie voor vrijwel alle gemeenten in de regio. Voordat zij met de
oftewel het uitvoeren van een inkoopdiagnose. Deze inkooppakketten en contracten kunt u met
aanbesteding begon, bezocht de coördinerende gemeente iedere gemeente persoonlijk.
andere samenwerkingpartners vergelijken, bijvoorbeeld aan de hand van een contractoverzicht.
Van alle colleges van B&W is expliciet om commitment gevraagd om deze aanbesteding tot
Dit overzicht kan een goed hulpmiddel zijn om gefundeerd de Verkenningsfase in te gaan.
een succes te brengen. Alle colleges hebben zich vooraf gecommitteerd aan het resultaat
van de aanbesteding. Hierna is men aan de slag gegaan met de inhoudelijke aspecten van
Inkoopsamenwerking krijgt een bredere basis en een meer planmatig karakter door dit onderwerp
de aanbesteding.
periodiek te agenderen. Overlegvormen die hiervoor in aanmerking komen, zijn bijvoorbeeld:
· CDI-overleg (interdepartementaal overleg van coördinerend directeuren Inkoop);
De doorlooptijd van de aanbesteding bedroeg vier maanden. Met de aanbesteding konden
INITIA
TIEF
· PCI-overleg (ook wel Commissie Publieke Communicatie en Informatie, interdeparte-
de deelnemende gemeenten 10 tot 15% op de inkoopkosten besparen. De totale besparing
mentaal overleg op het gebied van communicatiebeleid);
bedroeg circa E 0,5 miljoen.
TIEF
INITIA
· FMWEB (interdepartementaal overleg van facilitair directeuren);
· ioFEZ-overleg (interdepartementaal overleg van directeuren financieel-economische
De volgende fase, te weten Verkenning, kan zodoende pas beginnen op het moment dat het
zaken);
initiatief is verankerd op strategisch niveau.
· (P)SG-overleg (interdepartementaal overleg van (plaatsvervangende) secretarissen-
generaal);
· Voorlichtingsraad (VoRa) (adviesorgaan voor het Kabinet, interdepartementaal overleg
van directeuren Voorlichting);
· Raad van Hoofdcommissarissen;
· Overleg gemeentesecretarissen.
In de ideale situatie zal het zo moeten zijn dat de ideeën, voornemens en initiatieven om samen
in te kopen (binnen of tussen overheidsorganisaties) vroegtijdig bij de hoogstverantwoordelijke
op het gebied van inkoop en aanbesteding terechtkomen. Vanuit dit strategisch niveau kan men
vervolgens bepalen of het initiatief dermate serieus is, dat u kunt overgaan tot de processtap
Verkenning. Dit kan blijken uit de bereidheid van de deelnemers om de noodzakelijke middelen
(geld, capaciteit) beschikbaar te stellen om de inkoopsamenwerking op poten te zetten. Mocht
deze bereidheid er niet (voldoende) zijn, dan resten u nog twee opties: of uw ideeën nog beter
voor het voetlicht brengen, of stoppen.
Initiatief
Initiatief
Een idee tot samenwerking
Een idee tot samenwerking
26
27
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Takenoverzicht Initiatief
W E T / R E G E L G E V I N G
eed
I J
P
Taken
P
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
A
M
H
Initiatiefgroep
· Contact opnemen met hoogst verantwoordelijke op het gebied van inkoop
I R K E L V A N I N V L O E D
A
C
R
S
C
E R V I N G S O R G A N I S A
(de groep waar
· Ervoor zorgen dat het onderwerp op de agenda wordt geplaatst
T
K
T
I
E R W
1
E
T
het idee voor
· Toelichting geven op achtergrond / onderbouwing van het initiatief tot samenwerking
A
V
0
A
samenwerking
M
INITIATIEF
VERKENNING
ontstaat)
Als de initiatiefgroep van strategisch niveau is: starten fase Verkenning.
TIE
SY
A
N
LU
CH
2
A
V
R
E
ON
6
N
I
E
SA
TIEF
R
T
E
I
E
E
D
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
B
S
INITIA
E
R
PE
L
U
C
A
E
IF
U
A
I
N
C
3
N
T
A
B
/
T
C
E
I
B
S
E
VERKENNING
T
U
E
ED
R
L
5
ING
E
T
G
I
S
D
C ONTRACTONTWIKKELIN
4
B E ÏNVLOEDERS
M I D D E L E N
Processtap
Beschrijving
0. Initiatief
De ideevorming rond samenwerking
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over
de behoefte, het nut, de haalbaarheid en
reikwijdte van een eventuele samenwerking
2. Synchronisatie
Het vaststellen van het nut, de reikwijdte,
haalbaarheid en organisatie van de
samenwerking
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen van het
gezamenlijk te verwerven product/dienst
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en
oproep tot mededinging, vaststelling van
de aanbestedingsdocumenten
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding, het
ontvangen en beoordelen van de offertes, het
maken van een definitieve keuze
6. Beheer en evaluatie
Het invulling geven aan het beheer, de overdracht
Initiatief
van de resultaten naar het uitvoerende niveau,
Een idee tot samenwerking
vaststelling van de naleving en werking van de
overeenkomt inclusief bijsturing
28
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
4. Processtap 1 Verkenning
4.1 Introductie
Als blijkt dat men voldoende draagvlak heeft op strategisch niveau en men bereid is de
benodigde middelen beschikbaar te stellen, kan men beginnen met de eerste fase van het
gezamenlijke verwervingsproces, het Verkennen. In deze processtap onderzoekt men op
hoofdlijnen of er voldoende basis bestaat om het verwervingsproces in zijn volle omvang op
te starten. Deze processtap resulteert dan ook in de voorlopige verwervingsstrategie. Dit
is een eerste beschrijving van de manier waarop en onder welke voorwaarden het samen-
werkingsverband het gezamenlijk in te kopen product of dienst zal verwerven.
4.2 Voorbereiding
Voorafgaande aan de verkennende gesprekken zal men moeten inschatten welke mensen aan
tafel moeten zitten. Immers, het is belangrijk dat die personen aan tafel zitten die een helder
beeld kunnen vormen van de verwervingsbehoefte, het nut, de reikwijdte en haalbaarheid van de
samenwerking. Dit zijn de personen die antwoord kunnen geven (of daartoe gerechtigd zijn) op
VERKENNING
de volgende vragen:
· Welke doelstelling streeft onze organisatie met de samenwerking na?
· Welke verwachtingen leven er binnen onze organisatie over de inhoud en de uitkomst
van dit proces?
· Wie zal binnen mijn organisatie een bijdrage (moeten) leveren tijdens het proces?
· Hoe gaan we om met de kosten en opbrengsten van dit proces?
· Wat willen we eigenlijk kopen?
De gesprekspartners kunnen zich voorafgaand aan de eerste bespreking al terdege voorbereiden.
Het is aan te raden dat zij vooraf nadenken over (delen van) de checklist. Zodoende kunnen zij de
benodigde informatie al binnen de deelnemende organisaties verzamelen en afstemmen. Tijdens
de verkennende besprekingen kan men de resultaten van deze voorbereidende inventarisatie
vervolgens bundelen. Zo zijn overeenkomsten, verschillen en kritische factoren duidelijk zichtbaar
te maken.
4.3 Uitvoering
Tijdens de verkennende besprekingen in deze processtap moet men een antwoord vinden op een
aantal cruciale vragen. Deze antwoorden kunnen van invloed zijn op het verdere vervolg van de
samenwerking. De gesprekspartners moeten daarom voldoende mandaat hebben om antwoorden
te geven, zodat men een goede basis kan leggen voor het vervolg.
Verkenning
Van idee naar voorlopig plan
31
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Hoe belangrijk dit is, geeft het onderstaande praktijkvoorbeeld aan:
Een voorbeeld van een ingevuld figuur waarin de risico's voor samenwerking zijn aangegeven:
Bij de aanbesteding van een salarissysteem voor de rijksoverheid bleken de personele
Fase
Verkenning
Synchronisatie
Specificatie
Contractontwikkeling
Aanbesteding
Beheer en evaluatie
invulling en mandatering van de projectorganisatie een groot effect te hebben op het
Element
succes van de aanbesteding. Door de complexe bestuurlijke context en veel personele wis-
Maatschappij
selingen was het moeilijk om fundamentele discussies te voeren over de toekomst van het
Wet- en regelgeving
samenwerkingsverband en de continuïteit in het project. Door onvoldoende mandatering
Markt
binnen de projectorganisatie kon men de randvoorwaarden voor het succesvol uitvoeren
Doelen / beleid
van de aanbesteding niet realiseren.
Middelen
Beïnvloeders
De doorlooptijd van het project bedroeg ruim 2,5 jaar. De aanbesteding heeft geresulteerd
Structuur
in twee aanbiedingen, die beide in aard en omvang niet als passend werden beoordeeld.
Het aanbestedingstraject is hierna stopgezet.
= samenwerking is haalbaar
= samenwerking is risicovol
4.4 Afronding
Als alle onderdelen van de checklist aan de orde zijn gesteld, is het tijd om de balans op te maken
VERKENNING
en een voorlopige conclusie te trekken over de samenwerking. Na het doorlopen van de checklist
Uit de bovenstaande figuur blijkt duidelijk een aantal risico's voor het samenwerkings-
kunnen eventuele risico's voor de toekomstige samenwerking naar voren komen. Deze risico's kunt
proces. Als deze risico's niet worden verholpen, dan is het raadzaam de samenwerking niet
u visualiseren in onderstaande figuur:
verder te laten reiken dan de processtap Synchronisatie. Redenen voor deze risico's zijn bij-
voorbeeld dat er:
Fase
Verkenning
Synchronisatie
Specificatie
Contractontwikkeling
Aanbesteding
Beheer en evaluatie
VERKENNING
1. één of meer samenwerkingspartners deskundigheid of capaciteit ontberen om hun
Element
behoefte goed in kaart te brengen (Middelen);
Maatschappij
2. bij één of meer samenwerkingspartners invloedrijke belanghebbenden zijn die samen-
Wet- en regelgeving
werking niet zien zitten, en vanaf de processtap Specificatie duidelijk in beeld komen
Markt
(Beïnvloeders);
Doelen / beleid
3. sprake is van een dermate innovatief product dat dit aparte eisen stelt aan de gewenste
Middelen
relatie met de leverancier (Markt);
Beïnvloeders
4. binnen afzienbare tijd een reorganisatie plaatsvindt binnen de juridische afdeling van de
Structuur
grootste deelnemer, waardoor de capaciteit voor contractontwikkeling onder druk komt
te staan (Structuur).
In deze figuur bepaalt men per element, los van de uitkomsten van de andere elementen, op basis
van de analyse hoe ver de samenwerking kan reiken. Hierbij staat de vraag centraal: `tot welke
In het voorbeeld blijkt dat men hier prioriteit moet geven aan het oplossen van de zwakke
processtap kunnen wij samenwerken, zonder dat wij hiervoor extra, aanvullende maatregelen
schakels Middelen en Beïnvloeders, als men een verdergaande samenwerking nastreeft.
moeten treffen?'
Als deze zwakke schakels zijn versterkt, kan men de samenwerking uitbreiden tot en
met de processtap Specificatie. Als men vervolgens oplossingen kan vinden voor de
Als alle elementen de revue zijn gepasseerd en de risico's zijn gevisualiseerd, wordt inzichtelijk
knelpunten op het gebied van Markt en Structuur, dan kan men, zoals nu is te voorzien, tot
welke elementen zwakke schakels vormen voor het samenwerkingsproces. Hieruit kan men een
en met de laatste processtap samenwerken.
conclusie trekken of samenwerking haalbaar is zonder aanvullende maatregelen. Op basis van
deze conclusie kan men besluiten al dan niet versterkende maatregelen te nemen om de samen-
Uiteraard hoeft men niet alle zwakke schakels per definitie te versterken. Dit zal worden
werking tot verdere processtappen uit te kunnen strekken.
bepaald door de meerwaarde die samenwerking tot aan een bepaalde processtap oplevert
voor de deelnemers. Als men de effectiviteit van de versterkende maatregelen laag inschat
en samenwerking tot en met de processtap Synchronisatie niet zinvol acht, kan men besluiten
het samenwerkingsproces hier te beëindigen.
Verkenning
Verkenning
Van idee naar voorlopig plan
Van idee naar voorlopig plan
32
33
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
C H E C K L I S T
Verkenning
Bijlage bij checklist Verkenning
Doelen / beleid
· Waaruit is de behoefte tot samenwerking ontstaan?
Vul in onderstaande figuur in waar u knelpunten in het samenwerkingsproces verwacht.
· Wat willen de individuele deelnemers met de samenwerking bereiken? Zie toelichting 1a.
Op basis van de analyse die u met de checklist heeft uitgevoerd, kunt u bepalen welke
· Zijn deze individuele doelen verenigbaar?
maatregelen u kunt nemen om deze knelpunten te versterken of op te heffen.
· Zijn de doelen van de samenwerking door alle betrokkenen geprioriteerd en geaccepteerd?
Fase
Verkenning
Synchronisatie
Specificatie
Contractontwikkeling
Aanbesteding
Beheer en evaluatie
Markt
· Is het aantal deelnemers aan de samenwerking bekend (bijvoorbeeld wel/geen buitendiensten)?
Element
· Wat behoort er wel en niet tot het te verwerven product of de dienst (denk aan opleiding,
onderhoud, documentatie, transport, verpakking en dergelijke)?
Maatschappij
Wet- en regelgeving
· Hoe groot is het te verwachten inkoopvolume?
Markt
· Leidt bundeling of fasering van het inkoopvolume tot een verschuiving in het krachtenveld
tussen vraag en aanbod? Zo ja, is deze verschuiving wenselijk, gezien de geformuleerde doelen?
Doelen / beleid
Zie toelichting 1b.
Middelen
Beïnvloeders
Wet- en
Structuur
· Is er (nieuwe) wet- en regelgeving waar u rekening mee moet houden? Zo ja, welk effect zal dit
VERKENNING
regelgeving
hebben op de inhoud en het proces van de samenwerking?
· Zijn er bindende, andere afspraken tussen de beoogde samenwerkingspartners die samen-
Om te kunnen bepalen tot welke processtap inkoopsamenwerking haalbaar is, moet u de
werking met anderen belemmeren of uitsluiten?
volgende stappen doorlopen:
· Vallen de samenwerkingspartners onder verschillende Europese richtlijnen voor de aanbesteding?
VERKENNING
1. Bepaal per element, los van de uitkomsten van de andere elementen, op basis van de
Maatschappij
· Zijn er (negatieve) maatschappelijke effecten te verwachten op en door de beoogde samenwerking?
analyse hoe ver de samenwerking kan reiken. Hierbij staat de vraag centraal: `tot welke
processtap kunnen wij samenwerken, zonder dat wij hiervoor extra, aanvullende
Beïnvloeders
· Wie zijn de invloedrijke belanghebbenden van dit project binnen de deelnemende organisaties?
maatregelen moeten treffen?' De fasen waarin u serieuze risico's verwacht voor de
· Hoe staan zij tegenover de beoogde samenwerking? Als dat negatief is, hoe groot is het
samenwerking, kleurt u in.
belemmerende effect? Zie toelichting 1c.
· Zijn deze invloedrijke belanghebbenden afdoende betrokken in dit project?
2. Benoem nu de fase tot waar u zonder substantiële risico's kunt samenwerken. Dit is de
laatste fase zonder ingekleurde vlakken.
Middelen
· Is er bij de betrokkenen voldoende mankracht en expertise aanwezig om een volwaardige
bijdrage te leveren tijdens dit project?
3. Bepaal vervolgens welke aanvullende maatregelen per element moeten worden
· Is er voldoende budget voor de financiering van het verwervingsproces en de levering?
getroffen om de verwachte problemen in de volgende fase het hoofd te kunnen bieden.
Zie toelichting 1d.
Weeg hierbij de kosten van deze maatregel af tegen de verwachte effectiviteit.
· Zijn er tussen de betrokkenen afspraken gemaakt/te maken over de verdeling van deze taken
en werkzaamheden, alsmede de inzet en rolverdeling tijdens het project?
4. Beschouw het geheel van te nemen maatregelen. Benoem vervolgens die fase die met
maatregelen maximaal haalbaar wordt geacht. Met de versterkende maatregelen zijn de
Structuur
· Zijn er bij de deelnemers personele wisselingen op sleutelposities te verwachten?
ingekleurde vlakken bij wijze van spreken uitgewist.
· Staan er bij de deelnemers reorganisaties op stapel die het verloop van het verwervingsproces
kunnen belemmeren?
5. Bepaal als samenwerkingsverband of het meerwaarde heeft om tot de maximaal
· Zijn de besluitvormingsprocedures met betrekking tot inkoop voldoende helder?
haalbare fase samen te werken. Zo niet, dan kan men besluiten de samenwerking hierbij
te beëindigen of de doelstellingen van de samenwerking bij te stellen.
Verkenning
Verkenning
Van idee naar voorlopig plan
Van idee naar voorlopig plan
34
35
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
1a Toelichting checklist Verkenning - Doelen/beleid
In de fase Verkenning stelt u vast wat de individuele deelnemers met de samenwerking
Overigens betekent een grote diversiteit van doelen niet automatisch dat samenwerking niet
willen bereiken. Deze toelichting beschrijft welke doelen een rol kunnen spelen in gezamenlijke
haalbaar is. Het gaat erom vast te stellen in hoeverre de doelen van de betrokkenen verenigbaar
inkoop en aanbesteding.
(dus niet strijdig) zijn. Samenwerking hoeft niet per definitie de meest geëigende weg te zijn om
bovenstaande doelen te bereiken. In deze processtap moeten de deelnemers goed stilstaan bij de
Iedere deelnemer aan een gezamenlijk verwervingsproces zal een eigen doel voor ogen hebben.
vraag of zowel de individuele deelnemers als de inkoopcoalitie met de samenwerking resultaten
In de processtap Verkenning is het zaak deze doelen expliciet te maken en te beoordelen in
kunnen behalen die zonder samenwerking niet bereikbaar zijn.
hoeverre deze doelen verenigbaar zijn.
In de regel kan men stellen dat hoe meer doelen men nastreeft met de samenwerking, des te
De volgende doelen kunnen in het gezamenlijke verwervingsproces een rol spelen:
complexer het verwervingsproces wordt. U zult dan ook een rangorde in doelen moeten bepalen.
· Bevorderen van marktwerking, doorbreken van een monopoliepositie op de markt;
· Bevorderen van de uitstraling van de organisatie;
· Bevorderen van de integriteit van de organisatie;
· Realiseren van reductie van inkoopkosten, efficiënter inkopen;
· Realiseren van reductie van organisatiekosten (bijvoorbeeld tijdsbesparing);
· Realiseren van betere inkoopvoorwaarden;
VERKENNING
· Realiseren van kwaliteitsverbetering van het product of dienst, innovatieve oplossingen;
· Stroomlijnen van de interne organisatie, procedures en beheerkosten (bijvoorbeeld door
standaardisatie);
· Bereiken van leereffecten voor gezamenlijke inkoop en aanbesteding (bijvoorbeeld sneller
VERKENNING
inkopen);
· Aanvullen van benodigde capaciteit of expertise;
· Spreiden van risico's.
Hoe men het verdere samenwerkingsproces inricht, heeft grote invloed op het al dan niet behalen
van de doelstellingen van de samenwerking, zo blijkt uit de volgende praktijksituatie:
Een van de doelstellingen van de aanbesteding van overheidstelefonie was het creëren van
concurrentie. In de ogen van de aanbieders waren de eisen voor nieuwe aanbieders echter
onrealistisch hoog. In het bestek is daarom een groeimodel gehanteerd, waarbij het werd
toegestaan bepaalde diensten pas enige tijd na definitieve gunning te leveren. Organisaties
die deelnamen aan de gezamenlijke aanbesteding bleken echter terughoudend te zijn om
diensten af te nemen van een aanbieder waarop het groeimodel van toepassing was (terwijl
de huidige aanbieder deze diensten al wel leverde). Bovendien was het groeimodel niet
voor iedereen duidelijk. Dit zou kunnen betekenen dat de potentiële aanbieders na
ontvangst van de offerteaanvraag zijn afgeschrikt, wat de marktwerking zou kunnen
hebben beperkt.
Verkenning
Verkenning
Van idee naar voorlopig plan
Van idee naar voorlopig plan
36
37
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
1b Toelichting bij checklist Verkenning - Markt
Door samenwerking ontstaat bundeling van het inkoopvolume. Bundeling van het inkoop-
Ad 3. Wat betekent het bovenstaande voor het verwachte effect van de samenwerking?
volume kan leiden tot een verschuiving in het krachtenveld tussen vraag en aanbod. Deze
Bij het inschatten van het effect van de samenwerking gaat het niet om de eigen machtspositie,
toelichting legt uit hoe u het huidige en te verwachten krachtenveld tussen vraag en aanbod
maar om de relatieve machtspositie, dat wil zeggen de eigen machtspositie in vergelijking met die
kunt beoordelen.
van de leverancier. Een koper met weinig macht zal niet veel in de melk te brokkelen hebben bij
een leverancier met veel macht. Als men ook na de bundeling van het inkoopvolume een kleine
Met bundeling van het inkoopvolume verwacht men in het algemeen een zodanige vuist naar de
speler op de kopersmarkt blijft, dan zal het effect van de samenwerking in de zin van schaal-
leveranciersmarkt te kunnen maken, dat er positieve effecten ontstaan die zonder deze bundeling
voordelen beperkt blijven. Als men na de bundeling van het inkoopvolume van een kleine speler
niet zouden optreden. Of deze positieve effecten daadwerkelijk zullen ontstaan, hangt af van de
een grote speler wordt, dan is de machtspositie sterker geworden.
relatieve machtsverhouding tussen koper en leverancier, zowel voor als na de bundeling. Een
bundeling van inkoopvolume heeft niet per definitie positieve effecten. Sterker nog, er kunnen
Dit laat overigens onverlet dat er zich andere positieve effecten bij de inkoopcoalitie kunnen
zelfs negatieve effecten optreden. Zo kan bundeling van inkoopvolume betekenen dat kleine
voordoen, zoals interne leereffecten of een efficiëntere werkwijze. Ook bij de leverancier kunnen
regionale leveranciers door hun omvang van deelname worden uitgesloten. Dit effect kan onge-
zich voordelen voordoen waar de inkoopcoalitie van kan meeprofiteren, zoals een afname van de
wenst zijn in het licht van het economische beleid van sommige gemeenten. Ook is het van
administratiekosten bij bundeling van inkoopvolume.
belang dat er sprake blijft van voldoende concurrentiestelling. Wellicht kan een andere verwer-
VERKENNING
vingsstrategie hier een oplossing bieden, bijvoorbeeld door te kiezen voor een perceelindeling. Of
Er kunnen zich niet alleen veranderingen bij de koper voordoen, maar ook bij de leverancier.
een effect positief of negatief is, kunt u beoordelen in het licht van de geformuleerde doelstellin-
Was er bijvoorbeeld voor de bundeling sprake van vele kleine aanbieders, dan kan door de
gen van de inkoopsamenwerking.
aanbesteding de markt zich meer gaan organiseren. Om als volwaardige partij in te kunnen
spelen op de aanbesteding, kunnen leveranciers onderling gaan samenwerken en zich zo
VERKENNING
Hoe kunt u de relatieve machtspositie bepalen? Hiertoe moet u drie vragen kunnen beantwoorden:
ontwikkelen van kleine speler tot middelgrote speler op de markt. Als men als inkopende partij
1. Wat is de structuur van de kopersmarkt waar men deel van uitmaakt?
niet bundelt en de markt doet dit wel, dan is per saldo de relatieve machtspositie van de inkoop
2. Wat is de structuur van de leveranciersmarkt?
verslechterd.
3. Wat betekent het bovenstaande voor het verwachte effect van de samenwerking?
Veel grotere aanbestedende partijen hebben de zorg dat zij met hun inkoopvolume de
Ad 1. Wat is de structuur van de kopersmarkt waar men deel van uitmaakt?
marktwerking verstoren, doordat zij bij voorbaat door hun volume marktpartijen uitsluiten.
De totale kopersmarkt is uit te drukken in omzet. Iedere koper heeft hier een bepaald aandeel in.
Zonder exacte getallen te noemen, kan men inschatten of men op de totale (geografische)
Het verstoren van de marktwerking door inkoopsamenwerking wordt door de NMa
kopersmarkt een kleine, gemiddelde of grote speler is. Dit betekent dat men vanuit de eigen positie
genuanceerd. De NMa waakt over de marktwerking in Nederland via de Mededingingswet.
bezien weinig, gemiddeld of veel macht op de leverancier zou kunnen uitoefenen. Of dat ook
Deze wet heeft alleen betrekking op ondernemingen en niet op consumenten of
daadwerkelijk tot resultaten leidt, hangt af van de structuur van de leveranciersmarkt.
overheden (tenzij deze overheden activiteiten ontplooien die ook door marktpartijen
kunnen worden uitgevoerd). Er is bijvoorbeeld sprake van inkoopmacht als de inkoper de
Ad 2. Wat is de structuur van de leveranciersmarkt?
prijs van de leverancier weet te drukken en de leverancier geen keuze heeft om de
De totale leveranciersmarkt is eveneens uit te drukken in omzet. Iedere leverancier heeft hier zijn
opdracht te weigeren. In dat geval is de marktwerking verstoord. Als partijen door hun te
aandeel in. Zo kan er sprake zijn van een grote, monopolistische aanbieder, enkele grote
kleine omvang worden uitgesloten van inschrijving, dan is dat juist een gevolg van de
aanbieders of van vele kleine aanbieders. Dat houdt in dat een leverancier vanuit de eigen positie
marktwerking en niet van een verstoring ervan.
bezien veel, gemiddeld of weinig invloed op de koper kan uitoefenen.
Verkenning
Verkenning
Van idee naar voorlopig plan
Van idee naar voorlopig plan
38
39
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
1c Toelichting op checklist Verkenning - Beïnvloeders
Een lage support is geen gegeven op zich, maar kan door u worden beïnvloed. Bijvoorbeeld door
de eisen die aan de huidige leverancier worden gesteld te objectiveren en mee te nemen in de te
Het is belangrijk om te weten hoe beïnvloeders in de organisatie tegenover de beoogde
hanteren beoordelingssystematiek. Ook kunt u de voordelen van samenwerking sterker promo-
samenwerking staan. Als dat negatief is, hoe groot is dan het belemmerende effect? Deze
ten. In ieder geval zal u ook bij een positieve uitgangspositie voortdurend moeten werken aan het
toelichting is bedoeld om een inschatting te maken van de rol die de beïnvloeders (mogelijker-
versterken en behouden van het commitment van betrokkenen. Het is daarom van groot belang
wijs kunnen gaan) spelen in het samenwerkingsproces.
om in de uitwerking van de verwervingsorganisatie tevens een communicatieplan op te nemen.
In dit communicatieplan zult u aandacht moeten besteden aan de wijze waarop men de diver-
In een gezamenlijk verwervingsproces spelen vele belanghebbenden een rol. De initiator(s),
se doelgroepen vooraf, tijdens en na de samenwerking wil informeren.
inkopers, juristen, materiedeskundigen, budgethouders, eindgebruikers, enzovoort. Het gaat er
niet zozeer om alle belanghebbenden in kaart te brengen, maar om die belanghebbenden in
Hoe belangrijk het juist inschatten van de beïnvloeders is voor het succes van een aanbesteding,
kaart te brengen die veel invloed kunnen uitoefenen op het verloop en de uitkomst van het
illustreert het onderstaande praktijkvoorbeeld:
proces (oftewel de primaire belanghebbenden). Dit kunt u met behulp van de volgende matrix
illustreren:
Bij de aanbesteding van overheidstelefonie bleek een jaar na het afsluiten van de Mantel
Overeenkomst Dienstverlening dat er zich beduidend minder deelnemers hadden aangesloten
dan was afgesproken. De deelnemers hadden een machtiging ondertekend, waarin zij zich
verplichtten tot het afsluiten van een contract met een geselecteerde aanbieder zodra het
VERKENNING
contract met hun huidige aanbieder afliep of substantieel moest worden gewijzigd. Dat dit
uiteindelijk niet of nauwelijks gebeurde, werd veroorzaakt door het feit dat de machtiging
vaak op beleidsniveau was getekend, terwijl de daadwerkelijke invulling op uitvoerings- of
- invloed +
beheerniveau gebeurde. De deelname aan de aanbesteding en de betekenis daarvan voor
VERKENNING
de staande organisatie waren zodoende niet altijd afdoende tussen deze twee niveaus
- support
+
gecommuniceerd.
Dit heeft ertoe geleid dat de aanbesteding hernieuwd onder de aandacht moest worden
Als de invloedrijke belanghebbenden positief staan tegenover de beoogde samenwerking, dan zal
gebracht, gezien de omvang van deze groep een intensief traject (met additionele kosten).
dit het soepele verloop van het project een sterke impuls geven. Echter, als de (meeste) invloedrijke
belanghebbenden weinig of niets in het samenwerkingsinitiatief zien (het oranje kwadrant), dan is
Het is een nuttige actie om het support van belanghebbenden volgens de onderstaande matrix in
de kans groot dat het proces op een later tijdstip stagneert of wordt afgebroken.
kaart te brengen. In de praktijk zullen de belanghebbenden zich in verschillende kwadranten
bevinden. Het is zaak aan alle kwadranten systematisch aandacht te schenken om te voorkomen
Een lage support kan de volgende oorzaken hebben:
dat er belanghebbenden gaan verschuiven naar het oranje kwadrant. In het geval dat er belang-
· Lage prioriteit;
hebbenden in het oranje kwadrant zitten, kunt u proberen de weerstand om te buigen naar
· Verplichte deelname;
support, invloed te neutraliseren of te reduceren en/of belanghebbenden zonder invloed maar
· Weinig vertrouwen in samenwerkingspartners;
met support meer invloed te geven. In de onderstaande matrix zijn met pijlen de verschillende
· Grote emotionele binding met product of dienst in kwestie;
strategieën zichtbaar gemaakt om het oranje kwadrant te elimineren dan wel te isoleren.
· Hoge interne werkdruk bij deelnemende organisaties (bijvoorbeeld gesprekspartners zien
inkoopsamenwerking als extra taak, in plaats van onderdeel van hun bestaande verant-
woordelijkheden);
· Onvoldoende flexibiliteit in keuze;
· Gevoel onvoldoende invloed te kunnen uitoefenen op de uitkomst (bijvoorbeeld door
sterke voorkeur en/of relatie met huidige leverancier);
· Gebrekkige communicatie over beoogd doel en werkwijze.
- invloed +
- support
+
Verkenning
Verkenning
Van idee naar voorlopig plan
Van idee naar voorlopig plan
40
41
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
1d Toelichting checklist Verkenning - Middelen
Beslisdocument Verkenning
In de Verkenning controleert u of er voldoende budget en personele inzet beschikbaar zijn
Stel een beslisdocument op voor de fase Verkenning dat in ieder geval de volgende onderdelen
voor de uitvoering van het verwervingsproces en de levering. Hoe zal men bijvoorbeeld
bevat:
omgaan met verschillen in financiële effecten voor de deelnemers?
1. Procesbeschrijving
Het voordeel dat voor de inkoopcoalitie ontstaat door de samenwerking, kan een nadeel betekenen
Besteed in de procesbeschrijving aandacht aan de volgende zaken:
voor een of meer individuele deelnemers. Het is raadzaam dit probleem op voorhand te bespreken
· De aanleiding tot samenwerking;
en een oplossing te bedenken om te voorkomen dat het in een latere fase een obstakel wordt. Er
· De betrokkenen bij deze processtap;
zijn drie oplossingen denkbaar:
· De werkwijze tijdens deze processtap;
· de betreffende deelnemers accepteren het nadeel;
· De evaluatie van deze processtap:
· er wordt een goed verrekenmechanisme bedacht;
- Wat had er moeten gebeuren?
· de betreffende deelnemers doorlopen niet het gehele samenwerkingstraject, maar
- Wat is er werkelijk gebeurd?
stoppen eerder.
- Waarom zijn er verschillen?
- Wat kunnen we van deze ervaring leren?
De tweede optie is niet altijd aan te raden, aangezien dit in de praktijk kan leiden tot een
VERKENNING
verhoging van de transactiekosten. Deze verhoging kan het voordeel dat de samenwerking oplevert
2. Producten van deze processtap
geheel of gedeeltelijk teniet doen.
De producten van de processtap Verkenning vormen de input voor een of meer volgende
fasen. Deze producten moeten eerst zijn goedgekeurd voordat de volgende fase kan begin-
nen:
VERKENNING
· Een definitie van het gezamenlijk te verwerven product of de dienst;
· Een omschrijving van het aantal participanten aan deze samenwerking;
· Een overzicht van de doelstellingen, verwachtingen en randvoorwaarden van de
participanten;
· Een uitspraak over het nut, de haalbaarheid en reikwijdte van de samenwerking;
· Een overzicht van eventueel te nemen maatregelen om de zwakke schakels te
versterken;
· Een voorstel voor de opdracht en organisatie van de volgende processtap
(oftewel de voorlopige verwervingsstrategie);
· Een globale projectplanning voor alle processtappen.
Verkenning
Verkenning
Van idee naar voorlopig plan
Van idee naar voorlopig plan
42
43
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Takenoverzicht processtap Verkenning
W E T / R E G E L G E V I N G
eed
I J
P
Taken
P
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
A
M
H
Stuurgroep
· Formeren stuurgroep
I R K E L V A N I N V L O E D
A
C
R
S
C
E R V I N G S O R G A N I S A
Voorzitter
· Definiëren opdracht Verkenning
T
K
T
1
I
E R W
E
T
· Uitzetten checklist onder deelnemers
A
V
0
A
· Opstellen beslisdocument Verkenning
M
INITIATIEF
VERKENNING
TIE
SY
Stuurgroep
· Uitwerken en bewaken van de projectplanning
A
N
LU
CH
2
Secretaris
· Vastleggen van de afspraken
A
V
R
E
ON
· Bewaken van de uitvoering van de actiepuntenlijst
6
N
I
E
SA
· Beheren van het dossier
R
T
E
I
E
E
· Aanspreekpunt voor documenten-/versiebeheer
D
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
· Opstellen beslisdocument Verkenning (inclusief opdracht eventueel volgende fase)
B
S
E
R
PE
L
U
C
A
E
I
Stuurgroep
· Inschatten van maatschappelijke effecten
F
U
A
I
N
C
3
N
T
A
Leden
· Onderzoeken van de verenigbaarheid van doelen en belangen
B
/
T
C
E
I
B
S
E
· Inschatten van de invloed en weerstand bij de deelnemers
T
U
E
ED
R
· Inschatten van de benodigde middelen (tijd, geld, expertise, mankracht)
L
5
ING
E
T
G
· Inschatten van de stabiliteit van de deelnemende organisaties
I
S
D
C ONTR
· Het accorderen van het beslisdocument Verkenning
A CTO NT WIKKELIN
4
VERKENNING
eed
SYNCHRONISA
B E ÏN
Deskundigheid
Taken
Elementen
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
V L O
Inkoop
· Definiëren aantal deelnemers (wel/geen buitendiensten, aantallen)
Markt
E D E R
· Definiëren te verwerven inkoopcategorie (wat wel, wat niet)
Markt
S
M I D D E L E N
· Contact opnemen met de contractbeheerder over lopende (belemmerende) Wet/regelgeving
TIE
contractverplichtingen
· Het analyseren van kopers- en leveranciersmarkt
Markt
· Uitspraak doen over het effect van de samenwerking op de marktwerking:
Markt
Processtap
Beschrijving
als dit effect ongunstig is, adviseren over een voorlopige perceelindeling
0. Initiatief
De ideevorming rond samenwerking
Financieel
· Controleren of de benodigde financiële middelen beschikbaar zijn:
Middelen
- voor het te verwerven product of dienst
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over de
- voor de financiële ondersteuning van de verwervingsorganisatie
behoefte, het nut, de haalbaarheid en
reikwijdte van een eventuele samenwerking
Juridisch
· Beoordelen of de gekozen aanpak niet in strijd is met geldende wet- en regelgeving Wet/regelgeving
· Onderzoeken of er juridisch bindende afspraken zijn met andere partijen Wet/regelgeving
2. Synchronisatie
Het vaststellen van het nut, de reikwijdte,
(bijvoorbeeld Herenakkoorden)
haalbaarheid en organisatie van de
samenwerking
Materiedeskundige · Aanleveren van informatie over de kopers- en leveranciersmarkt
Markt
Gebruiker
· Inschatten financiële consequenties van (verwachte) inkoopbehoefte (op hoofdlijnen) Markt
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen van het
Specialist
gezamenlijk te verwerven product/dienst
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en
oproep tot mededinging, vaststelling van
de aanbestedingsdocumenten
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding, het
ontvangen en beoordelen van de offertes, het
maken van een definitieve keuze
6. Beheer en evaluatie
Het invulling geven aan het beheer, de overdracht
Verkenning
van de resultaten naar het uitvoerende niveau,
Van idee naar voorlopig plan
vaststelling van de naleving en werking van de
overeenkomt inclusief bijsturing
44
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
5, Processtap 2 Synchronisatie
5.1 Introductie
In de processtap Synchronisatie ligt het zwaartepunt van de voorbereiding van het
verwervingsproces. Na groen licht in de fase Verkenning maken de samenwerkingspartners
tijdens deze fase concrete afspraken over de inkoopbehoefte, de deelname, de taakverdeling
en de werkwijze tijdens het verwervingsproces. Hiermee wordt de verwervingsstrategie
definitief gemaakt.
In de processtap Synchronisatie legt men de basis voor alle overige gezamenlijk te doorlopen
processtappen. Het beslisdocument uit deze fase is te zien als het meest fundamentele document
van het gehele verwervingsproces. Hoe belangrijk dit document is, illustreert het volgende
praktijkvoorbeeld:
Bij de aanbesteding van een salarissysteem voor de rijksoverheid kwam het succes van de
aanbesteding sterk onder druk te staan, doordat in het aanbestedingstraject een verander-
plan niet tot stand was gekomen. Hierdoor was er onduidelijkheid over de visie op de
aansturing van de organisatie, de afhankelijkheden in de tijd, de inhoudelijke vraagstuk-
ken, de benodigde middelen en momenten van go/no go besluiten. Hierdoor ontbrak een
verankering van de besturing van het project en beschikten de deelnemers niet over een
kapstok om te bepalen of het traject de goede kant op ging.
SYNCHRONISA
De doorlooptijd van het project bedroeg ruim 2,5 jaar. De aanbesteding heeft geresulteerd
in een tweetal aanbiedingen, die beide in aard en omvang niet als passend werden
beoordeeld. Het aanbestedingstraject is hierna stopgezet.
Wanneer de Synchronisatie onvoldoende is uitgewerkt, loopt het beoogde samenwerkings-
TIE
verband dus duidelijk risico, wat er uiteindelijk toe kan leiden dat het proces in een later stadium
stagneert of zelfs wordt afgebroken. In vergelijking met de processtap Verkenning verschuift het
verwervingsproces van een strategisch naar een meer tactisch niveau.
5.2 Voorbereiding
In de Verkenningsfase is mede bepaald welke personen de processtap Synchronisatie zullen
uitvoeren. Dit kunnen dezelfde personen zijn uit de fase Verkenning, maar dat is niet noodzakelijk.
Meestal zullen in deze fase meer personen vanuit tactisch niveau deelnemen of worden
betrokken, aangezien er veel punten verder moeten worden uitgewerkt.
Synchronisatie
Van voorlopig plan naar definitief plan
47
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
5.3 Uitvoering
C H E C K L I S T
Synchronisatie
Eén van de belangrijkste taken van het projectteam tijdens de Synchronisatie is het toetsen van de
resultaten uit de fase Verkenning en deze uit te werken in een haalbaar voorstel. Nog openstaan-
Doelen / beleid
· Welk belang heeft het te verwerven product of dienst voor de samenwerkingspartners?
de vragen uit de processtap Verkenning moeten hier worden beantwoord. In de onderstaande
Welke invloed heeft dit op de wijze waarop op de volgende fasen worden uitgevoerd?
praktijksituatie wordt duidelijk welke invloed `losse eindjes' hebben op het succes van de samen-
· Is helder wat de achtergrond is van de doelstellingen van de samenwerkingspartners?
werking:
· Zijn de doelen voor de inkoopcoalitie voldoende uitgewerkt en SMART* geformuleerd?
· Zijn de onder- en bovengrenzen van deze doelen bekend en expliciet gemaakt?
In het arrest C00/180HR van de Hoge Raad (Canon-arrest) van 25 januari 2002 is aangegeven
· Leidt het bovenstaande tot een aanpassing in rangorde van de gezamenlijke doelen
dat bij het aanbesteden van een raamovereenkomst het object van de aanbesteding
respectievelijk tot aanpassen van het verwervingsproces?
voldoende bepaald moet zijn, opdat de beoogde transparantie en gelijke behandeling van
inschrijvers niet worden doorkruist. Dit betekent dat het aanbesteden voor meerdere partijen,
Markt
· Wat zijn de relevante kenmerken van de markt (bijvoorbeeld dynamiek van de markt, prijs- en
of dit nu collega-organisaties of onder een organisatie ressorterende diensten zijn, eisen
technologische ontwikkeling)? Wat betekent dit voor de definitieve verwervingsstrategie?
stelt aan de beschrijving van de omvang van de opdracht. Met andere woorden: alle deel-
· Als het gebundeld inkoopvolume te groot is voor de leveranciersmarkt, kan men tot een
nemende partijen in de aanbestedingen moeten adequate informatie verstrekken, die voor
passende perceelindeling komen gezien de doelen van de samenwerking?
de inschrijvers van essentieel belang is voor het uitbrengen van een verantwoorde offerte.
· Hoe zal worden gespecificeerd, technisch of functioneel? Zijn alternatieven toegestaan?
Als deze gegevens in de aanbestedingsstukken ontbreken, is het object van de aanbesteding
Structuur
· Wat zijn de uitgangspunten voor de verwervingsorganisatie? (zie ook paragraaf 2.3).
onvoldoende bepaald en is de transparantie niet gewaarborgd. Bovendien beschikken
· Zijn de besluitvormingsprocedures, beoordelingssystemen, taken en verantwoordelijkheden
leveranciers, die in het verleden al leveringen hebben verricht, daardoor over meer infor-
vastgelegd voor de gezamenlijk te doorlopen fasen?
matie dan nieuwe leveranciers. Dit kan niet worden gecompenseerd door het opnemen van
· Zijn er verschillen in de administratieve organisatie binnen de inkoopcoalitie waarmee men
een staffel voor bijvoorbeeld af te nemen hoeveelheden.
rekening moet houden in toekomstige processtappen (bijvoorbeeld financiële afhandeling)?
· Hoe zal het contractbeheer worden ingevuld?
SYNCHRONISA
TIE
Na de Synchronisatiefase mogen er dus geen onduidelijkheden meer zijn. Ook moet u tijdens
(NB: op hoofdlijnen. In de fase Beheer en evaluatie wordt dit concreet uitgewerkt.)
deze processtap bezien of er nieuwe ontwikkelingen zijn die leiden tot herijking van de conclusies
uit de Verkenning. Alle producten van deze fase vormen namelijk input voor één of meer van de
Middelen
· Zijn het budget, de capaciteit en deskundigheid die nodig zijn voor de samen te doorlopen
volgende gezamenlijk te doorlopen fasen. Onduidelijkheden hebben daarom een rechtstreeks
fasen uitgewerkt en zekergesteld?
negatief effect op het verdere resultaat van het verwervingsproces.
· Zijn er afspraken gemaakt over hoe men de continuïteit van expertise, mankracht en middelen
TIE
SYNCHRONISA
gedurende de gehele looptijd van het project kan waarborgen?
5.4 Afronding
· Zijn de producten van het verwervingsproces helder (en) gedefinieerd?
Na deze fase moet definitief helder zijn tot welke fase zal worden samengewerkt. Hierbij kan
· Zijn er afspraken gemaakt onder welke voorwaarden deelnemers uit het project stappen en
de figuur, zoals eerder gebruikt in de fase Verkenning, behulpzaam zijn (zie ook paragraaf 4.4
met welke (financiële) consequenties (bijvoorbeeld boeteclausules)?
en bijlage bij de checklist Synchronisatie). De afronding van deze processtap vormt een formeel
moment. Met de goedkeuring van het beslisdocument conformeren alle deelnemers zich aan
Wet- en
· Welke lopende contractuele verplichtingen bestaan er bij de samenwerkingspartners voor
de gemaakte afspraken die voor de rest van het samenwerkingsproces zullen gelden. Hoewel
regelgeving
het te verwerven product of dienst?
men zich nog niet definitief heeft vastgelegd, is er na deze processtap geen vrijblijvendheid
· Is het mogelijk en zinvol om de looptijd van de contracten van de deelnemers af te stemmen
meer in de samenwerking.
(dat wil zeggen afkoopbaar of verlengbaar als dat in het voordeel van de inkoopcoalitie is)?
Na het vaststellen van het beslisdocument moeten de genomen besluiten binnen de inkoop-
· Welke aanbestedingsprocedure (aanbestedingsreglement) moet worden gevolgd?
coalitie worden gecommuniceerd. Alle huidige en toekomstige betrokkenen in het verwervings-
· Welke contractvormen zijn mogelijk of vallen er bij voorbaat af?
proces moeten op de hoogte zijn van de gemaakte afspraken.
· Denkt men aan het sluiten van raamovereenkomsten? Zo ja, kunnen alle deelnemende
partijen een toereikende omschrijving geven van de omvang van de opdracht(en) die onder
het raamcontract vallen?
Beïnvloeders
· Om commitment zeker te stellen: wie moeten we wanneer waarover informeren en op
welke wijze?
Maatschappij
· Geen checkpunten.
Synchronisatie
Synchronisatie
Van voorlopig plan naar definitief plan
Van voorlopig plan naar definitief plan
48
* Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden
49
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Bijlage bij checklist Synchronisatie
Beslisdocument Synchronisatie
Vul in onderstaande figuur in waar u knelpunten in het samenwerkingsproces verwacht. Op
Stel een beslisdocument op voor de fase Synchronisatie dat in ieder geval de volgende
basis van de analyse, die u heeft uitgevoerd met de checklist, kunt u bepalen tot hoever de
onderdelen bevat:
samenwerking haalbaar is.
Fase
Specificatie
Contractontwikkeling
Aanbesteding
Beheer en evaluatie
1. Procesbeschrijving
Element
Besteed in de procesbeschrijving aandacht aan de volgende zaken:
Maatschappij
· De betrokkenen bij deze processtap;
Wet- en regelgeving
· De werkwijze tijdens deze processtap;
Markt
· De evaluatie van deze processtap:
Doelen / beleid
-
Wat had er moeten gebeuren?
Middelen
-
Wat is er werkelijk gebeurd?
Beïnvloeders
-
Waarom zijn er verschillen?
Structuur
-
Wat kunnen we van deze ervaring leren?
Om te kunnen bepalen tot welke processtap inkoopsamenwerking haalbaar is, moet u de volgende
2. Producten van deze processtap
stappen doorlopen:
De producten van deze processtap vormen de input voor een of meer volgende fasen. Deze producten
moeten worden goedgekeurd voordat de volgende fase kan beginnen:
1. Bepaal per element, los van de uitkomsten van de andere elementen, op basis van de
· Een definitieve uitspraak over de gezamenlijk te doorlopen fasen;
analyse hoe ver de samenwerking kan reiken. Hierbij staat de vraag centraal: `tot welke
· Een overzicht van de gemaakte afspraken over in te zetten middelen (inclusief verdeelsleutels);
SYNCHRONISA
TIE
processtap kunnen wij samenwerken, gezien de effectiviteit van de maatregelen die we
· Een uitwerking van de verwervingsorganisatie voor de totale looptijd van het project:
hebben genomen?' De fasen waarin u serieuze risico's verwacht voor de samenwerking,
-
Een deelnameverklaring van alle betrokkenen (inclusief deelnamevoorwaarden);
kleurt u in.
-
Lijst van contactpersonen en telefoonnummers;
-
Beschrijving uitgangspunten verwervingsorganisatie (zoals het gekozen organisatiemodel);
2. Benoem nu de fase tot waar u zonder substantiële risico's kunt samenwerken. Dit is de
-
Beschrijving en toewijzing van taken en verantwoordelijkheden aan personen (inclusief nood-
TIE
SYNCHRONISA
laatste fase zonder ingekleurde vlakken.
bevoegdhedenregeling, offertebeoordelingscommissie, enzovoort);
-
Beschrijving van de gezamenlijke inkoopdoelen, onder- en bovengrenzen, rangorde;
3. Bepaal als samenwerkingsverband of het meerwaarde heeft om tot de maximaal
-
Beschrijving en onderbouwing van het benodigde budget, in te zetten capaciteit en deskundigheid.
haalbare fase samen te werken. Zo niet, dan kan men besluiten de samenwerking hierbij
· Afspraken over exploitatie en beheer (onder andere document- en versiebeheer);
te beëindigen of de doelstellingen van de samenwerking bij te stellen.
· Een uitwerking van de besluitvormingssystematiek tijdens het verwervingsproces:
-
Te hanteren besluitvormingsstructuur (zoals consensus of grootste partij);
-
Uitgangspunten voor de beoordelingssystematiek voor offertes.
· Een beschrijving van de te volgen aanbestedingsprocedure (inclusief overzicht van mogelijke contract-
vormen en uitgangspunten):
-
Dienst, levering of combinatie hiervan;
-
Resultaat- of inspanningsverplichting;
-
Perceelindeling;
-
Looptijd/optiejaren;
-
Raamcontract /mantelcontract.
· Een uitgewerkt communicatieplan waaruit blijkt wie op welke wijze wanneer waarover wordt
geïnformeerd;
· Een gedetailleerde tijdsplanning voor alle fasen van het verwervingsproces;
· Een overzicht van te hanteren begrippen en definities tijdens het verwervingsproces.
Synchronisatie
Synchronisatie
Van voorlopig plan naar definitief plan
Van voorlopig plan naar definitief plan
50
51
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Takenoverzicht processtap Synchronisatie
W E T / R E G E L G E V I N G
eed
I J
P
Taken
P
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
A
M
H
Projectleider
· Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap
I R K E L V A N I N V L O E D
A
C
R
S
C
E R V I N G S O R G A N I S A
· Uitwerken van het kritieke pad voor het verwervingsproces, rekening houdend met de eisen en
T
K
T
1
I
E R W
E
T
wensen van de deelnemers
A
V
0
A
· Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Synchronisatie
M
INITIATIEF
VERKENNING
· Rapporteren aan stuurgroep
TIE
SY
A
N
LU
CH
2
Projectgroep
· Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Synchronisatie
A
V
R
E
ON
· Adviseren over uitgangspunten voor de verwervingsorganisatie
6
N
I
E
SA
· Maken communicatieplan: wie moeten we wanneer waarover informeren en op welke wijze?
R
T
E
I
E
E
· Bepalen randvoorwaarden om gestelde doelen te behalen
D
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
· Adviseren over reikwijdte samenwerking (zie ook bijlage bij checklist)
B
S
E
R
PE
L
U
C
A
E
I
Stuurgroep
· Het beoordelen van nieuwe inzichten en ontwikkelingen: bezien in hoeverre dit leidt tot het
F
U
A
I
N
C
3
N
T
A
bijstellen van bevindingen uit Verkenning
B
/
T
C
E
I
B
S
E
· Besluitvorming over tussen- en eindproducten (beslisdocument) van de projectgroep en de
T
U
E
ED
R
gewichten die de respectievelijke deelnemers hierbij in de schaal leggen
L
5
ING
E
T
G
I
S
D
C ONTRACTONTWIKKELIN
4
eed
Deskundigheid
Taken
Elementen
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
TIE
B E
Inkoop
· Adviseren over de wijze van specificeren (technisch of functioneel)
Markt
Ï N V
· Adviseren over te hanteren wijze van beoordelen offertes
Structuur
L O E
· Vaststellen looptijd bestaande contracten
Markt
D E R S
M I D D E L E N
· Adviseren over het tempo van deelname aan samenwerking van beoogde Wet/regelgeving
participanten, mede gebaseerd op inschatting mogelijkheden ontbinden/verlengen
lopende contracten
SYNCHRONISA
· Beoordelen van te volgen aanbestedingsprocedure
Wet/regelgeving
· Uitwerken van aandachtspunten voor het verwervingsproces
Middelen
SPECIFICA
Processtap
Beschrijving
· Adviseren over gewenste leverancierrelatie op basis van de aard van het product
Markt
· Adviseren over eventuele perceelindeling en contractvorm
Markt
0. Initiatief
De ideevorming rond samenwerking
· Vaststellen doel(en) gezamenlijk verwervingsproces
Doelen/beleid
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over de
TIE
Financieel
· Eventueel reserveren van budget voor de uitvoering van de aanbesteding
Middelen
behoefte, het nut, de haalbaarheid en
reikwijdte van een eventuele samenwerking
Juridisch
· Vaststellen (on)mogelijkheid eerder ontbinden dan wel verlengen van lopende Wet/regelgeving
contracten
2. Synchronisatie
Het vaststellen van het nut, de reikwijdte,
· Beoordelen te volgen aanbestedingsprocedure, perceelindeling, contractvorm
Wet/regelgeving
haalbaarheid en organisatie van de
samenwerking
Materiedeskundige · Vaststellen omvang (in aantallen en geld) van het te verwerven product/dienst
Markt
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen van
Gebruiker
het gezamenlijk te verwerven product/dienst
Specialist
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en
oproep tot mededinging, vaststelling van
de aanbestedingsdocumenten
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding, het
ontvangen en beoordelen van de offertes, het
maken van een definitieve keuze
6. Beheer en evaluatie
Het invulling geven aan het beheer, de overdracht
Synchronisatie
van de resultaten naar het uitvoerende niveau,
Van voorlopig plan naar definitief plan
vaststelling van de naleving en werking van de
overeenkomt inclusief bijsturing
52
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
6. Processtap 3 Specificatie
6.1 Introductie
Het doel van de processtap Specificatie is om een zo concreet en geobjectiveerd overzicht te
verkrijgen van de inkoopbehoefte van de inkoopcoalitie, dat de markt hier een aanbod op kan
doen. De werkzaamheden van deze processtap gaan echter verder dan alleen het vaststellen
van de behoefte van de deelnemende organisaties. Men zal ook een voorlopige inschatting
moeten maken van de veranderingen die het te verwerven product of dienst voor de bedrijfs-
voering teweeg brengt. Daarnaast moet men stilstaan bij de wijze waarop men de prestatie van
de leverancier en de eigen organisatie tijdens de looptijd van het contract zal gaan evalueren.
6.2 Voorbereiding
Voordat men aan het specificeren kan beginnen, moet het volgende duidelijk zijn:
· Wat moet men gaan specificeren? Om welke (deel)producten/diensten gaat het precies?
· Hoe moet men specificeren, technisch of functioneel?
· Wie levert de specificaties aan? Hoe wordt hier binnen de deelnemende organisatie
overeenstemming over bereikt?
· Wie coördineert het aanleveren van de specificaties?
· Hoe zal men het uiteindelijke gezamenlijke programma van eisen bepalen? Wie heeft
hier de zwaarste stem in?
· Wat zijn de uitgangspunten van de beoordelingssystematiek?
· Wat zijn de uitgangspunten voor het contractbeheer?
In de processtappen Verkenning en Synchronisatie zijn hier al afspraken over gemaakt. Mochten
hierover onduidelijkheden bestaan, dan moet hier alsnog een antwoord op komen voordat men
kan beginnen met het specificeren.
6.3 Uitvoering
Als duidelijk is wie op welke wijze zal specificeren, kan de uitvoering beginnen. Het uitwerken van
SPECIFICA
een gezamenlijk programma van eisen blijkt in de praktijk echter niet eenvoudig. Het beschrijven
van de individuele behoeften van de deelnemers is vaak al lastig genoeg, laat staan dat men hier
binnen de inkoopcoalitie overeenstemming over kan bereiken.
TIE
Het is belangrijk om in gedachten te houden dat er vaak meer overeenkomsten zijn in de behoefte
dan men op het eerste gezicht denkt. De uitdaging ligt voor de deelnemers in het homogeen
kunnen denken, dat wil zeggen denken in overeenkomsten in plaats van verschillen. Uiteraard
heeft iedere deelnemende organisatie zijn specifieke kenmerken, maar dit houdt niet in dat men
andere eisen moet stellen aan het te verwerven product of dienst. Aan de andere kant is het
geen absolute `must' om alle behoeften binnen één programma van eisen te krijgen. Dit leidt tot
een schaap met vijf poten waarmee uiteindelijk niemand 100% tevreden kan zijn. Daar waar
andere eigenschappen moeten gelden of men andere waarde aan specifieke eigenschappen
hecht, kan men afwijken van een generiek programma van eisen. Kortom: maak generiek wat
kan, maar blijf specifiek waar dat moet.
Specificatie
Van definitief plan naar omschrijving
55
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Het blijft echter niet alleen bij het in kaart brengen van de wensen en eisen. Ook zal men moeten
C H E C K L I S T
Specificatie
nadenken over de impact die het te verwerven product of dienst heeft voor de bedrijfsvoering van
de deelnemende organisaties, zoals distributie en opslag.
Doelen / beleid
· Zijn de selectie- en gunningscriteria en de weging hiervan vastgesteld? Is hierover overeenstemming?
6.4 Afronding
Wet- en
· Voldoet de wijze van specificatie aan de eisen van de aanbestedingsprocedure?
Nadat overeenstemming is bereikt over het generieke programma van eisen, is het zaak te bepalen
regelgeving
· Zijn de gestelde wensen en eisen non-discriminatoir (geen bevoor- of benadeling)?
hoe men de leveranciers en hun aanbiedingen zal gaan beoordelen, oftewel het bepalen van de
selectie-eisen en gunningscriteria. Deze criteria zullen een directe link moeten hebben met de
Markt
Kopersmarkt
gezamenlijke doelen die onder de processtap Verkenning en Synchronisatie zijn gedefinieerd. Dat
· Is de leveringsomvang toereikend gespecificeerd (zie ook het Canon-arrest in paragraaf 5.3)?
de gunningscriteria in overeenstemming moeten zijn met de doelstellingen van de aanbesteding,
· Zijn het gebruiksdoel en het toepassingsgebied van het te verwerven product of dienst
illustreert het volgende praktijkvoorbeeld:
bekend en eenduidig bij de deelnemende organisaties?
· Wat is het gebruikersprofiel van de deelnemende organisaties?
Bij de aanbesteding van overheidstelefonie was een van de doelstellingen het structureel
· Is bij de behoeftestellers bekend hoe (technisch of functioneel, zie ook processtap Synchronisatie)
verlagen van de telefoniekosten voor overheidsorganisaties door een korting van 20% of
en wat (product of dienst, onderhoud, opleiding, enzovoort) men moet specificeren?
meer op de tarieven. Om de maximale besparing te realiseren, moesten individuele deel-
· Welke onderdelen van het programma van eisen zijn gezamenlijk en welke zijn specifiek voor
nemers per perceel steeds de goedkoopste aanbieder contracteren. De meerderheid van de
individuele deelnemers?
deelnemers liet echter niet de prijs, maar de kwaliteit als gunningscriterium het zwaarste
· Welke leveringsrisico's zijn nu al in te schatten? Zijn hier al oplossingen voor? Tot welke
wegen. Hierdoor was de gerealiseerde besparing niet maximaal.
aandachtspunten leidt dit voor de fase Contractontwikkeling?
· Hoe zal men de prestatie van de eigen organisatie tegen het einde van de contractperiode evalueren?
De aanbesteding kende een doorlooptijd van twee jaar. Binnen elk perceel zijn besparingen
Leveranciersmarkt
te realiseren ten opzichte van het marktaanbod van de grootste speler op de markt. De
· Welke informatie hebben de leveranciers nodig om een goed aanbod te doen?
exacte omvang is echter niet duidelijk. De totale verwervingskosten bedroegen ten minste
· Is de wijze waarop leveranciers de offerte moeten opstellen bepaald?
5,8 mln (kosten projectbureau), exclusief de coördinatiekosten van de deelnemers.
· Welke (inschrijvings)eisen stelt men aan de leveranciers (financieel-economisch, kwalitatief,
milieu, arbo, kunnen aangeven van projectrisico's, enzovoort)? Zijn deze relevant en propor-
Naast het omzetten van doelen in selectie-eisen en gunningscriteria moet men de benoemde
tioneel? Hoe wordt dit beoordeeld?
zeggenschapsverhoudingen binnen de samenwerking vertalen in de beoordelingssystematiek.
· Hoe zal men de prestatie van de leverancier tegen het einde van de contractperiode evalueren?
Als men echter geen overeenstemming weet te bereiken over het relatieve gewicht van de
gunningscriteria, dan zijn de volgende opties mogelijk:
Beïnvloeders
· Vindt het beschrijven van de behoefte op het juiste gebruikersniveau plaats?
· Het blijft een gezamenlijke aanbesteding, maar met verschillende percelen (met eventueel
· Wie zal de selectie van de leverancier en de beoordeling hiervan gaan uitvoeren?
SPECIFICA
TIE
andere gunningscriteria of dezelfde gunningscriteria met andere weegfactoren).
· Hoe zwaar wegen de individuele beoordelingen in het uiteindelijke oordeel?
· Men splitst de aanbesteding op in twee of meer individuele aanbestedingen, die ieder
· Is zeker gesteld dat de gebruikers het contract op passende wijze zullen benutten?
hun eigen traject volgen (bijvoorbeeld als het generieke deel van het programma van
TIE
eisen te beperkt is).
Structuur
· Welk effect heeft het te verwerven product of dienst op de bedrijfsvoering van de deelnemers?
SPECIFICA
· Moet men (zowel de koper als de aanbieder) voorbereidingen treffen voor de instandhouding
van het te verwerven product of dienst?
· Hoe gaat men over de offertes communiceren? Hoe zal men de beoordeling vastleggen?
· Welke details van het contractbeheer moet men uitwerken voor de volgende fase (denk aan afroe-
pende instanties, afleveradressen, contactpersonen, prestatiemeting en -verklaring, facturering)?
Maatschappij
· Speelt maatschappelijk verantwoord ondernemen een rol? Zo ja, is dat vertaald in specificaties,
selectie-eisen en/of gunningscriteria?
Middelen
· Zijn de middelen die nodig zijn voor de aanpassing van de bestaande organisatie zeker gesteld
(dit naar aanleiding van de instandhoudingsvoorbereiding)?
Specificatie
Specificatie
Van definitief plan naar omschrijving
Van definitief plan naar omschrijving
56
57
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Beslisdocument Specificatie
Takenoverzicht processtap Specificatie
Stel een beslisdocument op voor de fase Specificatie dat in ieder geval de volgende onderdelen
bevat:
eed
1. Procesbeschrijving
Besteed in de procesbeschrijving aandacht aan de volgende zaken:
Taken
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
· De betrokkenen bij deze processtap;
Projectleider
· Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap
· De werkwijze tijdens deze processtap;
· Eventueel inzetten van een `zwartkijker' voor objectieve beoordeling van het programma van
· De evaluatie van deze processtap:
eisen (volledigheid, niet discriminerend, objectief)
· Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Specificatie
- Wat had er moeten gebeuren?
· Rapporteren aan de stuurgroep
- Wat is er werkelijk gebeurd?
- Waarom zijn er verschillen?
Projectgroep
· Formuleren van het aanbestedingsdocument met behulp van input van de desbetreffende
- Wat kunnen we van deze ervaring leren?
projectgroepleden (deskundigen)
· Goedkeuren van definitief programma van eisen
· Beoordelen van risico's voor het te leveren product of dienst
2. Producten van deze processtap
· Vaststellen welke onderdelen van het programma van eisen generiek of specifiek zijn
De producten van deze processtap vormen de input voor een of meerdere volgende fasen.
· Vertalen van zeggenschapsverhoudingen in de beoordelingssystematiek
Deze producten moeten worden goedgekeurd voordat de volgende fase kan beginnen:
· Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Specificatie
· Het voorlopige programma van eisen;
Stuurgroep
· Besluitvorming over beslisdocument Specificatie
· Een voorstel voor een perceelindeling, indien aan de orde;
· Het voorlopige overzicht van selectie-eisen en de onderbouwing hiervan;
· Het voorlopige overzicht van gunningscriteria inclusief wegingsfactoren en
toelichting op de beoordelingssystematiek (inclusief wijze van interpretatie);
eed
· Een voorlopige uitwerking van de beoordelingssystematiek inclusief beschrijving
van de wijze van interpretatie en beoordeling;
Deskundigheid
Taken
Elementen
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
· Het voorlopige overzicht van af te dekken projectrisico's en de onderbouwing
Inkoop
· Toezien op non-discriminatoire wensen en eisen (niet bevoordelen / benadelen Markt
hiervan;
leveranciers)
· Opstellen van een gebruikersprofiel van de deelnemende organisaties
Markt/Beïnvloeders
· De voorlopige wijze waarop de leverancier de offerte moet opstellen;
· Voorstel doen voor selectie- en gunningscriteria, weging en toelichting (inclusief Markt/Beïnvloeders
· Het voorlopige overzicht van evaluatiecriteria voor de leveranciersprestatie;
wijze van interpretatie)
SPECIFICA
TIE
· Een uitgewerkte instandhoudingsvoorbereiding.
· Bepalen welke informatie de leverancier nodig heeft om een goede aanbieding te Markt
kunnen doen
· Vastleggen van de wijze waarop de leverancier de offerte moet opstellen
Markt
· Adviseren over de wijze waarop men de prestatie van de leverancier zal beoordelen Markt
TIE
SPECIFICA
· Adviseren over de consequenties van de instandhoudings- en exploitatie- Structuur
voorbereiding
· Onderbouwd voorstel voor de perceelindeling
Markt
· Onderbouwd voorstel voor de te hanteren aanbestedingsprocedure
Wet/regelgeving
· Opstellen commerciële eisen, waaronder het aanleveren van wensen en eisen op Markt
het gebied van royalties, gebruikersrechten, intellectuele eigendomsrechten,
aansprakelijkheid, risico's, opbrengsten, enzovoort
· Opstellen van een raamwerk voor contractbeheer (contactpersonen voor financiële, Structuur
juridische en uitvoeringskwesties)
· Toetsing:
Markt
- Is de specificatie gericht op het feitelijke probleem/de feitelijke behoefte?
- Is de specificatie volledig en eenduidig (op één manier te interpreteren)?
- Is de gespecificeerde oplossing haalbaar en reëel of is de functionele vraag helder?
- Biedt de specificatie voldoende commerciële ruimte?
- Maakt de specificatie een goede offertebeoordeling mogelijk?
Specificatie
Specificatie
Van definitief plan naar omschrijving
Van definitief plan naar omschrijving
58
59
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Vervolg takenoverzicht processtap Specificatie
W E T / R E G E L G E V I N G
eed
I J
P
Deskundigheid
Taken
Elementen
P
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
A
M
H
Financieel
· Wensen en eisen formuleren voor financiële kengetallen, jaarverslagen, omzetcijfers Markt
I R K E L V A N I N V L O E D
A
C
R
S
C
E R V I N G S O R G A N I S A
en bijbehorende vragen hoe deze te beoordelen zijn
T
K
T
1
I
E R W
E
T
· Input leveren over prijzenbeoordeling (beoordelingsmatrix) en kostprijsopbouw
Doelen/beleid
A
V
0
A
· Zeker stellen van middelen voor de uitvoering van de benodigde aanpassingen, Middelen
M
INITIATIEF
VERKENNING
zoals uitgewerkt in de instandhoudingsvoorbereiding
TIE
SY
· Doelmatigheid oplossingsrichting toetsen
Doelen/beleid
A
N
LU
CH
2
A
V
R
E
ON
Juridisch
· Juridische toetsing van de gekozen aanbestedingsstrategie, selectiecriteria, enzovoort Wet/regelgeving
6
N
I
E
SA
· Adviseren over inschatting risico's voor koper en leverancier
Markt
R
T
E
I
E
E
D
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
Materiedeskundige · Aangeven van gebruiksdoel en toepassingsgebied van het te verwerven product Markt
B
S
E
R
P
Gebruiker
of dienst. Dit vertalen in:
E
L
U
C
A
E
I
Specialist
- functionele eisen
F
U
A
I
N
C
3
N
T
A
- technische eisen
B
/
T
C
E
I
B
S
E
- logistieke eisen
T
U
E
ED
R
- kwaliteitseisen
L
5
ING
E
T
G
· Opstellen van een gebruikersprofiel van de deelnemende organisaties
Markt
I
S
D
C ONTR
· Opstellen van leverancierseisen
Markt
A CTO NT WIKKELIN
· Input leveren voor de evaluatiecriteria voor de prestatie van de leverancier aan het Markt
4
einde van de contractperiode
· Opstellen eisen voor arbo, milieu en relevante wet- en regelgeving over product of Markt
dienst
B
· Eventueel input leveren voor kostprijsopbouw
Markt
E Ï N VLOEDERS
M I D D E L E N
Processtap
Beschrijving
TIE
0. Initiatief
De ideevorming rond samenwerking
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over de
behoefte, het nut, de haalbaarheid en
SPECIFICA
reikwijdte van een eventuele samenwerking
ONTWIKKELING
2. Synchronisatie
Het vaststellen van het nut, de reikwijdte,
CONTRA
haalbaarheid en organisatie van de
samenwerking
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen van het
CT
gezamenlijk te verwerven product/dienst
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en
oproep tot mededinging, vaststelling van
de aanbestedingsdocumenten
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding, het
ontvangen en beoordelen van de offertes, het
maken van een definitieve keuze
6. Beheer en evaluatie
Het invulling geven aan het beheer, de overdracht
Specificatie
van de resultaten naar het uitvoerende niveau,
Van definitief plan naar omschrijving
vaststelling van de naleving en werking van de
overeenkomt inclusief bijsturing
60
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
7. Processtap 4 Contractontwikkeling
7.1 Introductie
In deze fase bereidt u het contractuele deel van de aanbesteding voor. U legt afspraken in
overeenkomst(en) vast waarbij recht wordt gedaan aan de belangen en behoeften van de
verschillende participanten. Afhankelijk van de homogeniteit in behoeften en eisen van de
deelnemers moet men het contract meer of minder flexibel inrichten. De uitkomsten van de
Specificatiefase vormen daarbij belangrijke input. Aangezien deze input een juridische
toetsing en vertaling ondergaat, kan men hierin nog wijzigingen aanbrengen. Hierdoor
worden de producten uit de Specificatiefase in deze fase definitief gemaakt.
Wellicht ten overvloede: deze processtap richt zich alleen op de aandachtspunten die samen-
hangen met het gezamenlijke karakter van het verwervingsproces. Elementen die in iedere
overeenkomst aandacht behoeven, komen hier slechts marginaal aan de orde.
7.2 Voorbereiding
Voordat men met de contractontwikkeling kan beginnen, moet het volgende aanwezig te zijn (als
dit afkomstig is uit een andere dan de vorige fase, staat dit tussen haakjes):
· Programma van eisen;
· Selectie-eisen en gunningscriteria;
· De wegingsfactoren van de gunningscriteria;
· De beoordelingssystematiek;
· De wijze waarop de leverancier de offerte moet opstellen;
· Overzicht van te vermijden projectrisico's;
· Overzicht van mogelijke en uitgesloten contractvormen (uit Synchronisatie);
· Uitgangspunten voor de contractontwikkeling, zoals inspannings- of resultaatverplichting
(uit Synchronisatie).
7.3 Uitvoering
In deze fase moet men rekening houden met de kenmerken van de gekozen verwervingsstrategie
uit de Synchronisatiefase. Zo kan er al een perceelindeling zijn gemaakt, waarbij men per perceel
uit een aantal leveranciers wil kiezen. Dit heeft invloed op de overeenkomst. Ook kan uit de
Specificatiefase blijken dat het generieke programma van eisen dermate klein is en de specifieke
programma's van eisen dermate groot, dat de belangen van de deelnemende organisatie beter
gediend zijn met individuele contracten.
ONTWIKKELING
CONTRA
In deze processtap moet men tevens in geval van een mantelcontract de afspraken rond het
afsluiten van individuele contracten binnen een mantelovereenkomst verder operationaliseren,
CT
communiceren en bewaken. Zeker bij verwervingsprocessen waar veel deelnemers bij betrokken
zijn, kan dit een complex en moeilijk te beïnvloeden proces zijn.
Contractontwikkeling
Van omschrijving naar vastlegging
63
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Zie ook het volgende praktijkvoorbeeld:
C H E C K L I S T
Contractontwikkeling
Bij de aanbesteding van overheidstelefonie is ervoor gekozen individuele deelnemers per
Doelen / beleid
· Welke randvoorwaarden stelt men aan de overeenkomst (bijvoorbeeld perceelindeling)?
perceel bij de gekozen leveranciers zelf een offerte te laten aanvragen. Hieruit kiezen de
· Hoe flexibel moet de overeenkomst zijn, gezien de behoefte (kwalitatief/kwantitatief) en eisen
deelnemers de meest gunstige aanbieding, waarna zij een Individuele Overeenkomst
van de afzonderlijke deelnemers?
Dienstverlening (IOD) afsluiten. Deze IOD is een standaarddocument, behorende bij de
· Wat is met betrekking tot bovenstaande punten generiek, wat is specifiek en hoe gaat men dit
Mantel Overeenkomst Dienstverlening. Specifieke afspraken tussen de individuele deel-
contractueel regelen?
nemer en aanbieder worden vastgelegd in een Leveranciers Serviceniveau Overeenkomst.
· Zijn het ontwikkelde programma van eisen en de selectie- en gunningscriteria te vertalen in
het contract? Zijn deze deelproducten onderling consistent?
Mede door het grotendeels vrijwillige karakter van de contracteringsprocedure bleek dat
een jaar na het afsluiten van de Mantel Overeenkomst Dienstverlening slechts eenderde van
Structuur
· Hoe gaat men het contractbeheer invullen? Wie treedt op als aanspreekpunt voor
het aantal deelnemers een IOD had afgesloten. Als gevolg hiervan blijven de omzetprognoses
contractaanpassingen voor generieke en specifieke onderdelen van de overeenkomst?
van de aanbieders achter. Enerzijds kan dat gevolgen hebben voor de houdbaarheid van de
· Zijn bestel- en afroepprocedures helder en bekend?
gecontracteerde voorwaarden, anderzijds kan dit afbreuk doen aan het imago van de over-
heid als betrouwbare afnemer.
Middelen
· Zijn logistieke systemen op elkaar afgestemd?
· Wat zijn de consequenties (vanuit het perspectief van de inkoopcoalitie en vanuit het
7.4 Afronding
perspectief van de leverancier) als partijen na contractafsluiting uittreden of niet aan hun ver-
Deze fase wordt afgerond met een definitief ja of nee van de beslissers op de aan te besteden
plichtingen voldoen? Hoe zal men daarmee omgaan?
opdracht en de wijze waarop men zal selecteren en gunnen. Er is dan geen weg meer terug
· Welke afspraken gaat men maken over het gebruik van staffels, de definitie van de contract-
zonder verstrekkende gevolgen voor de inkoopcoalitie.
waarde, royalty's, gebruiksrechten, intellectuele eigendomsrechten, aansprakelijkheid, risico's,
opbrengsten, boeteclausules, ontbinding en dergelijke?
Markt
· Past het contract bij de verwervingsstrategie? Worden er één of meerdere leveranciers
gecontracteerd en wat zijn dan de consequenties voor de overeenkomst?
· Als zich onvoorziene ontwikkelingen voordoen die tot contractaanpassing leiden, op welke
wijze gaat de inkoopcoalitie daarmee om, zodat deze eenduidig naar buiten treedt en niet
verdeeld raakt?
Wet- en
· Is voor alle partijen dezelfde wet- en regelgeving van toepassing? Zo nee, wat zijn daarvan de
regelgeving
consequenties voor de overeenkomst?
· Wat zijn de uitgangspunten voor het contact en wat zijn hiervan de consequenties?
· Welke voorwaarden moet men vastleggen om de implementatie van het contract te
waarborgen?
Beïnvloeders
· Bestaat er een gedeelde visie op de risico's die men in het contract moet afdekken?
ONTWIKKELING
CONTRA
· Zijn de beslissers akkoord met de aan te besteden overeenkomst?
CT
Maatschappij
· Geen checkpunten
CT
CONTRA
ONTWIKKELING
Contractontwikkeling
Contractontwikkeling
Van omschrijving naar vastlegging
Van omschrijving naar vastlegging
64
65
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Beslisdocument Contractontwikkeling
Takenoverzicht processtap Contractontwikkeling
Stel een beslisdocument op voor de fase Contractontwikkeling dat in ieder geval de volgende
onderdelen bevat:
eed
1. Procesbeschrijving
Besteed in de procesbeschrijving aandacht aan de volgende zaken:
Taken
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
· De betrokkenen bij deze processtap;
Projectleider
· Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap
· De werkwijze tijdens deze processtap;
· Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Contractontwikkeling
· De evaluatie van deze processtap:
· Rapporteren aan stuurgroep
- Wat had er moeten gebeuren?
Projectgroep
· Voorbereiden en uitwerken van beslisdocument Contractontwikkeling
- Wat is er werkelijk gebeurd?
- Waarom zijn er verschillen?
Stuurgroep
· Besluitvorming over beslisdocument Contractontwikkeling
- Wat kunnen we van deze ervaring leren?
2. Producten van deze processtap
De producten van deze processtap vormen de input voor een of meer volgende fasen.
eed
Deze producten moeten worden goedgekeurd voordat de volgende fase kan beginnen:
· Aanbestedingsdocumenten:
Deskundigheid
Taken
Elementen
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
- Contract;
Inkoop
· Uitwerken voorstel voor definitieve perceelindeling
Doelen/beleid
· Toetsen of uitgewerkt contract past bij de verwervingsstrategie
Doelen/beleid
- Definitief programma van eisen;
· Adviseren over de handelswijze bij wijziging of verlenging van het contract
Markt
- Definitieve
selectie-eisen;
· Opstellen van de aankondigingstekst
Markt
- Definitieve
gunningscriteria;
- Definitieve wijze waarop men de offerte moet opstellen.
Financieel
· Adviseren over financiële aspecten in het contract
Middelen
· Aankondigingstekst van de aanbesteding.
Juridisch
· Uitwerken van het contract:
Wet/regelgeving
- Toetsen van programma van eisen, selectie-eisen, gunningscriteria,
weegfactoren en beoordelingsmethodiek
- Toetsen van wensen en eisen op het gebied van royalties, gebruikersrechten,
intellectuele eigendomsrechten, aansprakelijkheid, risico's, opbrengsten,
enzovoort
- Toetsen van voorziene projectrisico's
Materiedeskundige · Toelichten van gebleken onduidelijkheden in het aangeleverde programma van Beïnvloeders
Gebruiker
eisen
Specialist
ONTWIKKELING
CONTRA
CT
CT
CONTRA
ONTWIKKELING
Contractontwikkeling
Contractontwikkeling
Van omschrijving naar vastlegging
Van omschrijving naar vastlegging
66
67
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
W E T / R E G E L G E V I N G
I J
P
P
A
M
H
I R K E L V A N I N V L O E D
A
C
R
S
C
E R V I N G S O R G A N I S AT
K
T
1
I
E R W
E
T
A
V
0
A
M
INITIATIEF
VERKENNING
TIE
SY
A
N
LU
CH
2
A
V
R
E
ON
6
N
I
E
SA
R
T
E
I
E
E
D
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
B
S
E
R
PE
L
U
C
A
E
IF
U
A
I
N
C
3
N
T
A
B
/
T
C
E
I
B
S
E
T
U
E
ED
R
L
5
ING
E
T
G
I
S
D
C ONTRACTONTWIKKELIN
4
B E ÏNVLOEDERS
M I D D E L E N
Processtap
Beschrijving
0. Initiatief
De ideevorming rond samenwerking
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over de
behoefte, het nut, de haalbaarheid en
reikwijdte van een eventuele samenwerking
2. Synchronisatie
Het vaststellen van het nut, de reikwijdte,
haalbaarheid en organisatie van de
samenwerking
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen van het
gezamenlijk te verwerven product/dienst
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en
AANBESTEDING
oproep tot mededinging, vaststelling van
de aanbestedingsdocumenten
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding,
het ontvangen en beoordelen van de offertes,
het maken van een definitieve keuze
6. Beheer en evaluatie
Het invulling geven aan het beheer, de overdracht
van de resultaten naar het uitvoerende niveau,
vaststelling van de naleving en werking van de
overeenkomt inclusief bijsturing
8. Processtap 5 Aanbesteding
8.1 Introductie
Nadat het contract is opgesteld, kan de aanbesteding plaatsvinden. De specifieke activiteiten
hangen af van de gekozen aanbestedingsprocedure; voor een openbare aanbesteding gelden
andere voorwaarden dan voor een niet-openbare aanbesteding. Op de specifieke handelingen
tijdens deze procedures wordt hier niet ingegaan, aangezien deze niet samenhangen met het
gezamenlijke karakter van de aanbesteding. Welke aanbestedingsprocedure men ook volgt,
de uitvoering ervan vindt plaats in deze fase.
8.2 Voorbereiding
Om het aanbestedingsproces zo soepel mogelijk te laten verlopen, kan men een `aanbestedings-
secretariaat' oprichten. Dit secretariaat fungeert als coördinatiepunt voor de aanbesteding. Via dit
coördinatiepunt kan men aanbestedingsdocumenten aanvragen. Steeds vaker kan men deze
documenten downloaden van een vooraf bekendgemaakte website of vindt de hele
prekwalificatie elektronisch plaats.
Het secretariaat speelt vragen van leveranciers door naar een vooraf vastgestelde contactpersoon
of contactpersonen, afhankelijk van het aantal deelnemers en/of percelen. Bij een gezamenlijke
aanbesteding is de coördinatie extra belangrijk, om ervoor te zorgen dat alle leveranciers op
hetzelfde moment dezelfde informatie krijgen.
8.3 Uitvoering
Als alle offertes binnen de gestelde termijn zijn ontvangen, kunnen deze worden geopend. De
beoordeling kan beginnen. Ondanks een goede voorbereiding kunnen zich binnen de inkoop-
coalitie interpretatieverschillen voordoen. Het is daarom van belang om onderling toe te lichten
waarom een bepaalde score is toegekend, ook als er op het eerste gezicht geen (grote) verschillen
zijn. Om interpretatieverschillen zoveel mogelijk te voorkomen, moet daarom vooraf duidelijk zijn
omschreven wanneer een aanbieding een bepaalde score krijgt (zie ook Specificatiefase).
Gedurende een aanbesteding kan onrust ontstaan als er onvoldoende is nagedacht over de
inhoud en consequenties van bepaalde gunningscriteria en weegfactoren. Dit illustreert het
volgende praktijkvoorbeeld:
Negen ministeries besloten samen de beveiliging aan te besteden. Omdat een aantal
ministeries op korte termijn een nieuw contract moest sluiten, stond het project onder grote
tijdsdruk. Dit had als consequentie dat de visie van de juridische discipline op de gunnings-
criteria, wegingsfactoren en de keuze voor de contractvorm onvoldoende kon worden
besproken. Dit heeft bij de beoordeling van de offertes tot interpretatieverschillen en enige
onrust geleid. Het project is daardoor alsnog vertraagd. De doorlooptijd van het project
bedroeg 10 maanden.
Het uiteindelijke resultaat van de gezamenlijke aanbesteding was enerzijds een betere
AANBESTEDING
beveiliging en anderzijds een kostenbesparing die voor de verschillende percelen uiteenliep
van 5 tot 40%. Eén perceel is iets duurder geworden.
Aanbesteding
Van vastlegging naar overeenkomst
71
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Bij onduidelijkheden binnen de aanbiedingen kan men aan de leveranciers verklarende vragen
C H E C K L I S T
Aanbesteding
stellen. Het stellen van vragen aan leveranciers moet gecoördineerd gebeuren, opdat de gelijke
behandeling gewaarborgd blijft.
Doelen / beleid
· Zijn de selectie-eisen, de gunningscriteria en de beoordelingssystematiek voor iedereen
ondubbelzinnig duidelijk?
8.4 Afronding
· Is er een controlemechanisme ingebouwd zodat men de beoordelingssystematiek juist toe-
Als er een besluit is genomen over de definitieve gunning, moet men een voornemen tot gunning
past?
opstellen. Dit voornemen tot gunning moet men communiceren aan de aanbieders. Nadat de
beroepstermijn is verstreken, kan men het contract ondertekenen. Hiertoe zal een gunningsadvies
Structuur
· Is de offerteopening georganiseerd?
worden opgesteld. Er moet rekening worden gehouden met de doorlooptijd van de financiële
· Moeten er wijzigingen worden aangebracht in de samenstelling van de beoordelings-
roulatie bij de individuele deelnemers, zodat het contract binnen de gestelde termijn kan worden
commissie (en zo ja, waarom)?
ondertekend. Hierna kan men de definitieve gunning publiceren. De leverancierskeuze kan men
· Is duidelijk welke administratieve procedures de deelnemers moet doorlopen om het contract
daarna binnen de deelnemende organisaties bekendmaken.
te laten ondertekenen? Wat betekent dit voor de doorlooptijd van de ondertekening?
Nadat het contract is getekend, rest het completeren en sluiten van de dossiers en het overdragen
en borgen van de resultaten naar de lopende organisatie. Zie ook de volgende processtap Beheer
Middelen
· Is extern en intern duidelijk gecommuniceerd wie het Aanbestedingssecretariaat voert en hoe
en evaluatie.
dit bereikbaar is?
· Wie is de contactpersoon voor de leveranciers? Hoe is de vervanging geregeld?
Markt
· Worden de aankondiging van de aanbesteding, het voornemen tot gunning en de definitieve
gunning in de juiste media gepubliceerd?
Wet- en
· Zijn alle handelingen binnen de wettelijke termijnen en toegestane werkwijzen uitgevoerd
regelgeving
(ontvangen en openen van offertes, beantwoorden van vragen, enzovoort)?
Beïnvloeders
· Hoe gaat men de gunningsbeslissing binnen de deelnemende organisaties communiceren?
· Wil men de contractondertekening een ceremonieel tintje geven?
Maatschappij
· Als beeldvorming naar de omgeving een doelstelling van de inkoopsamenwerking is: wil men
de succesvolle totstandkoming van het gezamenlijke contract breed bekendmaken?
AANBESTEDING
AANBESTEDING
Aanbesteding
Aanbesteding
Van vastlegging naar overeenkomst
Van vastlegging naar overeenkomst
72
73
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Beslisdocument Aanbesteding
Takenoverzicht processtap Aanbesteding
Stel een beslisdocument op voor de fase Aanbesteding dat in ieder geval de volgende
onderdelen bevat:
eed
1. Procesbeschrijving
In deze procesbeschrijving (oftewel het verwervingsverslag) moet men de volgende zaken opnemen:
Taken
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
· Samenstelling van de offertebeoordelingscommissie;
Projectleider
· Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap
· Gehanteerde beoordelingssystematiek, inclusief weegfactoren;
· Inrichten van het aanbestedingssecretariaat, benaderen van de contactpersoon/-personen voor
· Ondernomen acties, inclusief data;
het beantwoorden van vragen van leveranciers
· Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Aanbesteding
· De evaluatie van deze processtap:
· Rapporteren aan de stuurgroep
- Wat had er moeten gebeuren?
- Wat is er werkelijk gebeurd?
Projectgroep
· Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Aanbesteding
- Waarom zijn er verschillen?
Stuurgroep
· Besluitvorming over beslisdocument Aanbesteding
- Wat kunnen we van deze ervaring leren?
· Zorgdragen voor de ondertekening van het contract
· Communiceren van het nieuwe contract binnen de eigen organisatie
2. Producten van deze processtap
De producten van deze processtap vormen tevens het eindpunt van de aanbesteding.
Met deze producten is de aanbesteding voltooid. De producten zijn:
· Gunningsbeslissing (inclusief beoordeling);
eed
· Getekend contract;
· Afgerond aanbestedingsdossier, waaronder:
Deskundigheid
Taken
Elementen
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
- Proces verbaal van opening;
Inkoop
· Adviseren rond passende media voor publicatie van de aankondiging aanbesteding Markt
- Offertebeoordeling;
· Beoordelen van de leveranciers op basis van selectie-eisen
Doelen/beleid
- Correspondentie (zoals beroepschriften);
· Toezien op juiste toepassing beoordelingssystematiek
Doelen/beleid
- Gunningsmelding.
· (Mede) bewaken van de wettelijke termijnen
Middelen
· Opstellen van het voornemen tot gunning en de definitieve gunning
Beïnvloeders
· Communiceren van de gunning naar de markt
Wet/regelgeving
Financieel
· Toezien op adequate financiële roulatie
Structuur
· Reservering omzetten in een verplichting
Middelen
Juridisch
· Adviseren in de behandeling van eventuele beroepschriften
Wet/regelgeving
Materiedeskundige · Leveren van informatie aan het aanbestedingssecretariaat indien gewenst voor Middelen
Gebruiker
het beantwoorden van vragen van leveranciers
Specialist
AANBESTEDING
AANBESTEDING
Aanbesteding
Aanbesteding
Van vastlegging naar overeenkomst
Van vastlegging naar overeenkomst
74
75
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
W E T / R E G E L G E V I N G
I J
P
P
A
M
H
I R K E L V A N I N V L O E D
A
C
R
S
C
E R V I N G S O R G A N I S AT
K
T
I
E R W
1
E
T
A
V
0
A
M
INITIATIEF
VERKENNING
TIE
SY
A
N
LU
CH
2
A
V
R
E
ON
6
N
I
E
SA
R
T
E
I
E
E
D
H
E
O
L E V E R I N G S B E H O E F T E
B
S
E
R
PE
L
U
C
A
E
IF
U
A
I
N
C
3
N
T
A
B
/
T
C
E
I
B
S
E
T
U
E
ED
R
L
5
ING
E
T
G
I
S
D
C ONTRACTONTWIKKELIN
4
B E ÏNVLOEDERS
M I D D E L E N
Processtap
Beschrijving
0. Initiatief
De ideevorming rond samenwerking
1. Verkenning
Het vormen van een eerste oordeel over de
behoefte, het nut, de haalbaarheid en
reikwijdte van een eventuele samenwerking
2. Synchronisatie
Het vaststellen van het nut, de reikwijdte,
haalbaarheid en organisatie van de
samenwerking
3. Specificatie
Het uitwerken van de wensen en eisen van het
gezamenlijk te verwerven product/dienst
4. Contractontwikkeling
Het ontwikkelen van de voorwaarden en
oproep tot mededinging, vaststelling van
de aanbestedingsdocumenten
5. Aanbesteding
Het bekendmaken van de aanbesteding, het
ontvangen en beoordelen van de offertes, het
maken van een definitieve keuze
6. Beheer en evaluatie
Het invulling geven aan het beheer, de overdracht
van de resultaten naar het uitvoerende niveau,
vaststelling van de naleving en werking van de
EV
BEHEER EN
overeenkomt inclusief bijsturing
ALU
A
TIE
9. Processtap 6 Beheer en evaluatie
9.1 Introductie
De aanbesteding is voltooid. De offertes zijn beoordeeld, het contract is getekend. Nu is het
zaak om de gemaakte afspraken binnen de staande organisatie te gaan uitvoeren. Men moet
ervoor zorgen dat gedurende de looptijd van het contract iedereen aan zijn verplichtingen
voldoet. Enerzijds moet men in de gaten houden of de prestatie van het geleverde overeenkomt
met de oorspronkelijke verwachtingen van de deelnemers en de gebruikers en anderzijds of
het contract voldoet.
9.2 Voorbereiding
Tijdens de processtap Specificatie is al aandacht besteed aan de exploitatievoorbereiding (bijvoor-
beeld in het geval van elektronisch bestellen moet de bedrijfsvoering worden aangepast). Men
moet controleren of deze exploitatievoorbereiding nog passend is. Zo niet, dan zal men dit in
samenwerking met de desbetreffende partijen verder moeten uitwerken.
9.3 Uitvoering
Verschillende deskundigen binnen de verwervingsorganisatie hebben nagedacht en meebeslist,
wat heeft geleid tot het onderhavige resultaat. Nu is het zaak om de verschillende deelaspecten
te borgen binnen de bestaande verantwoordelijkheden. Zo zal het bestellen en bewaken binnen
de huidige inkoopprocedures gestalte moeten krijgen. Ook zal men het contractbeheer verder
moeten gaan invullen (hoe men dit globaal regelt, is al overeengekomen in de processtap
Synchronisatie) en moet men de gebruikers wegwijs maken met het contract. Soms moet men
niet realistische verwachtingen of oude werkwijzen bijstellen. Dan kan het nodig zijn om hier een
apart (communicatie)plan voor op te stellen.
Om de contacten voor de toekomst te vergemakkelijken, roept men in deze fase vaak een
uitvoeringsteam in het leven. Dit uitvoeringsteam bestaat uit de meest betrokken personen bij de
uitvoering van het contract en/of leden uit de verwervingsorganisatie, die de historie en achter-
grond van de aanbesteding kennen. Zij zullen als contactpersoon fungeren voor de toekomstige
evaluatie.
Het gezamenlijke karakter vraagt om extra aandacht in de nazorg. Men moet duidelijk afspreken
wie waarvoor verantwoordelijk zal zijn en wat men individueel en wat collectief zal regelen. Om
de overdracht naar de staande organisatie(s) te vergemakkelijken, kan men gebruik maken van
een zogeheten overdrachtsbijeenkomst. Tijdens deze bijeenkomst zijn de uitvoeringsverant-
woordelijken (zoals de contractbeheerders) vertegenwoordigd. Neem hier alle gemaakte
afspraken met hen door, inclusief het contract. Vragen die allen betreffen kan men hier centraal
beantwoorden. Wellicht dat er nog aspecten over het hoofd zijn gezien. Buiten het feit dat dit
een efficiënte wijze van informatieoverdracht is, maken de uitvoerenden kennis met elkaar, wat
toekomstige informatie-uitwisseling bevordert.
Beheer en evaluatie
EV
BEHEER EN
Van overeenkomst naar gebruik
ALU
A
TIE
79
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Het belang van een goed uitgewerkte uitvoeringsorganisatie illustreert het volgende praktijk-
C H E C K L I S T
Beheer en evaluatie
voorbeeld:
Doelen / beleid
· Zijn de vooropgezette doelen van de samenwerking behaald? (dit moet men periodiek vaststellen)
Uit de evaluatie van de aanbesteding van de bestel- en distributiefunctie van voorlichtings-
· Wat betekent deze gezamenlijke aanbesteding voor het inkoopactieplan van de deelnemers?
materialen voor drie ministeries is gebleken dat de deelnemende organisaties en de
geselecteerde leverancier de aanbesteding en implementatie als een succes ervaren. Het
Structuur
· Hoe gaat men de gemaakte afspraken borgen binnen de staande organisatie?
ging hier om een niet-Europese aanbesteding. Bij de gunning en contractering is al rekening
· Functioneert de uitvoeringsorganisatie naar behoren?
gehouden met de mogelijkheid dat andere ministeries kunnen 'aanhaken' als hun contracten
· Zijn de evaluatiemomenten en -punten duidelijk? Zijn voor de uitvoering van de evaluatie
aflopen. De uitvoering van de werkzaamheden is centraal geregeld (Postbus 51). Tijdens het
verantwoordelijkheden aangewezen?
aanbestedingsproces is onvoldoende rekening gehouden met de implementatie van het
contract. Dit betekende dat na afloop van de aanbesteding alsnog afspraken gemaakt
Middelen
· Zijn de werkzaamheden, zoals omschreven in de instandhoudingsvoorbereiding, adequaat
moesten worden over uitvoering, beheer en monitoring, inclusief de financiële en personele
uitgevoerd? Is de bedrijfsvoering naar behoren aangepast aan de instandhoudingseisen?
kosten. In overleg is besloten deze kosten aan de 'gebruikers' naar rato van het aantal
· Heeft de uitvoeringsorganisatie alle relevante documenten in handen gekregen?
publicaties door te belasten.
· Wat is de efficiency en effectiviteit van de gezamenlijke aanbesteding, rekening houdend met
de kosten van de verwervings- en beheerorganisatie?
De doorlooptijd van de aanbesteding bedroeg een jaar. De totale kosten van de verwervings-
· Vallen de exploitatiekosten binnen de begroting?
organisatie bedroegen 75.000.
Markt
· Zijn de gebruikers tevreden over het geleverde product/dienst?
9.4 Afronding
· Is de behoefte van de gebruikers nog zodanig dat de levering en de contractvoorwaarden
Deze fase is pas echt afgerond als er een evaluatie heeft plaatsgevonden. Deze evaluatie kan
hierop aansluiten?
betrekking hebben op de volgende zaken:
· De mate waarin de individuele deelnemers de vooropgestelde doelstellingen hebben
Wet- en
· Presteert de leverancier volgens afspraak?
behaald (zoals verwoord in de processtap Synchronisatie);
regelgeving
· Wanneer loopt de contracttermijn af? Wat betekent dit voor het opstarten van een vervolg-
· De efficiency en effectiviteit van het proces van gezamenlijk inkopen en aanbesteden,
aanbesteding?
rekening houdend met de kosten van de verwervingsorganisatie (zoals verwoord in de
· Zijn er redenen om de overeenkomst aan te passen?
processtap Synchronisatie);
· Is er aanleiding voor een nieuwe aanbesteding?
· De mate waarin de leverancier binnen de contractafspraken functioneert, inclusief de
ervaringen van de leverancier zelf (zoals verwoord in de processtap Contractontwikkeling);
Beïnvloeders
· Zijn alle betrokkenen tevreden over het samenwerkingsproces? Wat zijn de `lessons learned'
· De mate waarin het geleverde voldoet aan de geformuleerde behoefte van de gebruikers
en verbeterpunten voor een volgende aanbesteding?
(zoals verwoord in de processtap Specificatie).
· Is het succes van de aanbesteding toereikend intern (en eventueel extern) gecommuniceerd?
· Wordt de overeenkomst goed benut?
De evaluatie levert belangrijke input voor een eventuele vervolgaanbesteding. Op basis van de
leerervaringen kan men besluiten al dan niet gezamenlijk deze vervolgaanbesteding in te gaan.
Maatschappij
· Zijn er relevante ontwikkelingen die de uitvoering en naleving van het contract belemmeren?
Hiermee geeft men het startschot voor een nieuwe Initiatieffase en is de cirkel weer rond.
Beheer en evaluatie
Beheer en evaluatie
Van overeenkomst naar gebruik
Van overeenkomst naar gebruik
EV
BEHEER EN
ALU
TIE
A
A
TIE
ALU
80
81
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
BEHEER EN
EV
Beslisdocument Beheer en evaluatie
Takenoverzicht processtap Beheer en evaluatie
Stel een beslisdocument op voor de fase Beheer en evaluatie dat in ieder geval de volgende
onderdelen bevat:
eed
1. Procesbeschrijving
Neem de volgende zaken op:
Taken
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
· Beschrijving van afspraken over het contractbeheer (uit de processtap
Projectleider
· Coördineren en afstemmen van te vervullen taken in deze processtap
Synchronisatie);
· Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Beheer en evaluatie
· Beschrijving van de uitkomsten van de instandhoudingsvoorbereiding
· Rapporteren aan de stuurgroep
(uit de processtap Specificatie);
Projectgroep
· Voorbereiden en uitwerken van het beslisdocument Beheer en evaluatie
· Beschrijving van criteria voor leveranciersevaluatie (uit de processtap Specificatie);
· Uitwerken implementatiedocument
· De evaluatie van deze processtap:
· Benoemen van contactpersonen voor het Uitvoeringsteam
-
Wat had er moeten gebeuren?
· Communiceren succes van de aanbesteding
· Evalueren samenwerkingsproces
-
Wat is er werkelijk gebeurd?
· Overdragen aanbestedingsdossier naar staande organisatie
-
Waarom zijn er verschillen?
-
Wat kunnen we van deze ervaring leren?
Stuurgroep
· Besluitvorming over beslisdocument Aanbesteding
· Ontbinden van de projectgroep
2. Producten van deze processtap
Met de producten van deze processtap is de implementatie van de aanbesteding voltooid en is
de basis gelegd voor een eventuele gezamenlijke vervolgaanbesteding. De producten van
eed
deze processtap zijn:
· Een implementatiedocument waarin de uitvoeringsorganisatie staat beschreven
Deskundigheid
Taken
Elementen
deelnemer 1
deelnemer 2
deelnemer 3
deelnemer 4
Datum ger
(waaronder het uitgewerkte contractbeheer);
Uitvoeringsteam
· Invullen evaluatiedocumenten
Markt/Beïnvloeders
· Afspraken hoe om te gaan met wijzigingen geïnitieerd door leveranciers (om te voor-
· Uitvoering geven aan contractbeheer
Wet/regelgeving
komen dat de participanten in de inkoopcoalitie tegen elkaar worden uitgespeeld);
· Alert zijn op ontwikkelingen die uitvoering en naleving van het contract belemmeren Maatschappij
· De oprichting van een uitvoeringsteam, bestaande uit de meest betrokken personen
· Toezien op de uitvoering van werkzaamheden benodigd voor het daadwerkelijk Middelen
gebruiken van het product of de dienst (zoals uitgewerkt in de instandhoudings-
bij de uitvoering van het contract;
voorbereiding)
· De daadwerkelijke levering van het product of de dienst;
· Evaluatiedocumenten:
Inkoop
· Evalueren van de leveranciersprestatie binnen de eigen organisatie
Wet/regelgeving
-
Een overzicht van de behaalde resultaten, gekoppeld aan de doelstellingen van
· Volgen marktontwikkelingen
Markt
· Indien gewenst: toezien op naleving en werking en benutting van het contract
Beïnvloeders
de aanbesteding;
· Aanpassen inkoopactieplan
Markt
-
Een bevestiging dat alles al dan niet volgens afspraken verloopt, inclusief een
overzicht van corrigerende maatregelen;
Financieel
· Factuurcontrole, betalingsbewaking
Middelen
-
Een overzicht van verbeterpunten voor een eventuele vervolgaanbesteding.
· Beoordelen of exploitatiekosten binnen de begroting vallen
Middelen
· Aangeven kosten verwervingsorganisatie
Middelen
Juridisch
· Adviseren rondom problemen bij naleving contractafspraken
Wet/regelgeving
Materiedeskundige · Aangeven tevredenheid met product/dienst
Markt
Gebruiker
· Volgen van marktontwikkelingen
Markt
Specialist
Beheer en evaluatie
Beheer en evaluatie
EV
BEHEER EN
Van overeenkomst naar gebruik
Van overeenkomst naar gebruik
ALU
TIE
A
A
TIE
ALU
82
83
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
BEHEER EN
EV
Colofon
De Leidraad voor Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden mag alleen worden verveelvoudigd
voor eigen gebruik. Bij gebruik van (delen van) de Leidraad in andere documenten dient de
bron te worden vermeld. Hierbij dient het model te worden aangeduid als GIA-model.
Voor de inhoudelijke vragen over en reacties op deze Leidraad kunt u terecht bij
de Projectdirectie PIA, tel.: 070 - 349 06 21, email: info@pia.overheidsinkopers.nl
Voor het bestellen van de Leidraad kunt u terecht bij:
VNG Uitgeverij, tel.: 070 - 373 88 88, email: verkoop@vnguitgeverij.nl
januari 2003
85
Professioneel Inkopen en Aanbesteden