Balanced Scorecard
Als het contractmanagement goed is ingericht en het leveranciersmanagement is uitgewerkt, is het vervolgens zaak de inkoopprestaties te meten en te evalueren. Maar wat zijn nu de belangrijkste prestatie-indicatoren voor het management? En hoe voorkom je dat operationele en financiële prestatie-indicatoren de echt noodzakelijke (inkoop) innovaties in weg staan?
Vaak zien we dat bepaalde nieuwe projecten wel voldoen aan de organisatiestrategie, maar niet voldoen aan operationele doelstellingen zoals de vereiste terugverdientijd van een investering. De criteria die in de zogenoemde Balanced Scorecard worden gebruikt zijn wel gericht op de lange termijn ontwikkeling van een organisatie (Kaplan, 1997).
Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard is een compleet en overzichtelijk prestatiemeetsysteem dat een waardevoller beeld geeft dan de traditionele financiële maatstaven alleen. Vanuit de organisatiestrategie wordt een model gebouwd dat uitmondt in een set criteria voor evaluatie van de complete organisatie, de businessunit of een afdeling. Dit resulteert in 15 tot 25 prestatie-indicatoren.
Met de Balanced Scorecard worden op overzichtelijke en complete wijze de financiële en niet-financiële prestaties van de organisatie voor de drie belangrijkste belangengroepen (aandeelhouders, klanten en werknemers) weergegeven. De strategie en doelstellingen worden hierbij op een duidelijke en effectieve manier geconcretiseerd en gecommuniceerd.
De Balanced Scorecard geeft inzicht in de prestaties op en de relatie tussen vier voor elke organisatie essentiële invalshoeken, te weten financieel perspectief, klantperspectief, interne processen en innovatie en leren . De nadruk bij de prestatiemeting ligt bij het kunnen achterhalen van het verband tussen oorzaak (het interne en innovatieve perspectief) en gevolg (het financiële en klantperspectief) van de behaalde resultaten. Er zijn dus vier perspectieven.
Uiteraard hebben financiële maatstaven een centrale positie in het meten van de prestaties. Financiële topprestaties op langere termijn zijn pas mogelijk wanneer er sprake is van:
- Tevreden en loyale klanten en leveranciers;
- Gezonde organisatie met tevreden werknemers;
- Continue verbetering van processen.
Principes Balanced Scorecard
De principes van de Balanced Scorecard gelden ook bij het managen van de inkooprelaties met leveranciers. Door succes op de vier perspectieven te specificeren kan inkoop concreet aangeven welke eindresultaten worden beoogd en welke input daarvoor benodigd is. Vervolgens moeten de streefscores worden bepaald. De maatstaven die uiteindelijk in de specifieke Scorecard per leverancier worden opgenomen, moeten de kritische succesfactoren meten. Dat zijn die aspecten die het (financiële) succes van de inkoopstrategie bepalen. Voor elk perspectief worden drie tot vijf prestatie-indicatoren gegeven.
Financiële prestaties
De financiële prestaties geven de strategische ‘opdracht’ van de inkooprelatie aan. Mogelijke indicatoren zijn:
- Gerealiseerde omzet (inkoopwaarde) van de leverancier per productgroep;
- Totale inkoopkosten (interne processen) voor de betreffende leverancier;
- Voorraadhoogte van de producten van de leverancier.
Klantperspectief
Vanuit het oogpunt van de klant dienen maatstaven als tevredenheid, loyaliteit, markt- en klantaandeel als indicatie voor de prestaties. Het klantperspectief is vooral een uitstekende voorspeller voor het lange termijn succes van een organisatie. De mate van succes waarmee de inkoop wordt uitgevoerd kan gemeten worden door een systeem van klantbeoordeling. Criteria zijn onder andere:
- Op tijd leveren;
- Proactief gedrag;
- Kwaliteit;
- Gemiddelde levertijd;
- Kennisniveau;
- Klachten van klanten;
- Rapportcijfers van klanten.
Efficiëntie van interne processen
De interne processen uiten zich onder meer in:
- Kwaliteit;
- Doorlooptijd;
- Snelheid waarmee nieuwe producten en diensten worden geïntroduceerd
- Reactietijd op klachten.
Goede interne prestaties vormen de basis voor de prestaties op zowel klant- als financieel perspectief. Interne inkoopprocessen kunnen ook anders worden bekeken, bijvoorbeeld door te kijken naar standaardisatie van procedures of het aanbrengen van verbeteringen in het aantal artikelen, typen, systemen en het aantal leveranciers en logistiek dienstverleners.
Leren en innoveren
Om ook in de toekomst te kunnen blijven groeien en verbeteren moet er continu aan de kwaliteit van de organisatie worden gebouwd. Betrokken medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen en verder leren. Dit kan door het volgen van opleidingen en cursussen, maar ook door uitwisselingsprogramma’s tussen verschillende afdelingen en bedrijven en het regelmatig rouleren van de functies van inkoopmedewerkers.
Ook voor deze dimensie van de Balanced Scorecard kunnen prestatie-indicatoren worden ontwikkeld, zoals:
- Aantal dagen dat medewerkers en leveranciers besteden aan cursussen en seminars op het terrein van nieuwe ontwikkelingen of technische kennis;
- Aantal verbeteringsvoorstellen voor samenwerking per jaar;
- Aantal projectteams waarin leveranciers en medewerkers participeren. Dit maakt de kennisoverdracht meetbaar.
Downloads bij dit artikel
 |
|
  |
|
 |
|
|
|
